商业价值

维基百科,自由的百科全书
跳转至: 导航搜索

在管理学中,商业价值是个非正式用语,指决定企业长期健康和福利的价值。商业价值把公司价值拓展到经济价值(也称为经济效益, 经济附加值股东价值)以外,包括其他形式的员工价值、客户价值、供应商价值、渠道伙伴价值、战略伙伴价值、管理价值和社会价值。很多价值不是通过金钱衡量的。

商业价值往往包括无形资产,不属于任何股东团体。例如,知识资产和企业的商业模式平衡计分卡法就是一种常用的衡量、管理商业价值的方法。

逻辑[编辑]

商业价值的理论基础是,公司是一个内部、外部网络关系的集合。这些网络有时称为价值网络价值链。每个节点可以是股东集体、资源、组织、终端消费者、兴趣团体、监督者、环境等等。在价值链中,创造价值是一项合作、创造、互动过程,而不是单纯的控制-被控制的机械过程。

如果公司是创造价值的集体,问题就变成了每个节点如何贡献公司整体业绩,如何互动,符合利益。当节点是不同的组织(如供应商)或中介(如客户),公司需要寻找合作、双赢关系。当节点是不完全独立的网络时(如员工),激励很重要,这些激励不仅仅是财政激励。

一般希望把商业价值转变为可衡量的经济指标(如净现金流),很多理论家和实践家不可取,在理论上也不可能。因此,商业价值的倡导者相信最好的方法是,衡量、管理多种形式的价值,应用于不同的股东团体。

历史[编辑]

彼得·德鲁克是商业价值的早期倡导者,提出公司应该为客户创造价值,为员工创造价值(特别是知识工人),分享给伙伴。他的目标管理是一个制造目标、决策工具,帮助各层经理创造商业价值。但他怀疑商业价值可以被正式化,至少不是现有方法。

米盖尔·波特价值链的理论进行了推广。

商业价值的组成部分[编辑]

股东价值[编辑]

作为上市公司,股东价值是与长期债务相反,作为股票价值资本化的一部分。只有一类的股票,基本是流通股乘以股票价格。分红增加了股东价值,而配股(股票期权)则降低了股票价值。增加的股票价格与价值增长成正比,也称为资本成本

作为私人公司,公司债后价值使用估值方法进行计算,如净现金流等等。

客户价值[编辑]

客户价值通过终端客户购买一项产品或服务,终端价值可包括单一(客户)或组织,不同人有不同购买/消费流程。客户价值通过用途, 质量, 效益和客户满意度来体现。

客户价值管理由Ray Kordupleski在1980年代提出整体客户价值管理[1],Gautam Mahajan进行了修改。

员工价值[编辑]

往往是被忽视的资产。员工是公司最有价值的财产,但往往价值被忽视。

渠道伙伴价值[编辑]

企业的渠道伙伴价值对于企业功能很重要,如果合作伙伴价值丧失,企业就无法存在。

供应商价值[编辑]

管理价值[编辑]

社会价值[编辑]

在计算机和通讯基础建设中,下列因素可以决定IT能力:

  • 用途
  • 功能
  • 可用性
  • 可靠性、可恢复性
  • 绩效(生产量、响应时间、可预测性、能力等)
  • 安全
  • 灵活性

The term value-driven design was devised to describe the approach to planning business change (especially systems) based on the incremental improvements to business value - this is seen clearly in agile software development, where the goals of each iteration of product delivery are prioritised on what delivers highest business value drives.[2][3]

批评[编辑]

参见[编辑]

参考[编辑]

  1. ^ http://en.wikipedia.org/wiki/Total_Customer_Value_Management
  2. ^ Sliger, Michele; Broderick, Stacia. The Software Project Manager's Bridge to Agility. Addison-Wesley. 2008. 46. ISBN 0-321-50275-2. 
  3. ^ Sward, David. Measuring the Business Value of Information Technology. Intell Press. 2006. ISBN 0-9764832-7-0.