愛德華茲·戴明

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愛德華茲·戴明

威廉·愛德華茲·戴明(William Edwards Deming, 1900年10月14日-1993年12月20日),生於美國愛荷華州畢業耶魯大學物理學博士美國統計學家、作家、講師及顧問。1928年在耶魯大學獲數學物理博士學位。後來在紐約大學任教長達46年。

1950年他受邀到日本向該國的總經理和工程師講授新法。他的觀念是系統地檢查產品的瑕疵,分析缺點的成因並加以修正,並記錄隨後質量改變的效果,他的這些觀念被日本公司急切地採納,結果使日本產品攻佔了世界的許多市場。自1950年以來,戴明多次於日本發表在管理學方面的演說,內容包括改進設計、服務、透過統計學上的方差分析假設檢定等方法進行的產品品質、測試,以致全球市場[1]。1951年日本設立戴明獎,以獎勵在嚴格的質量管理競賽中獲得優勝的公司。戴明博士對日本的貢獻影響了日本的製造業工商業,在日本被視為英雄人物之一,但在美國則在他死後才開始成名。[2]

生平[編輯]

戴明初期在美國農業部開展人口普查,發明了人口普查的抽樣方法。在1927年讀博士期間結識了休哈特,並接觸到統計過程式控制制理論,開始了長期亦師亦友的合作。畢業後,在農業部就職期間,還利用休假,到英國倫敦與費舍爾一起從事了一年的統計學研究。在二戰中,他們一起從事軍工企業內推廣 SPC的工作。戰後,他受美國政府派遣到日本協助人口普 查,同時受日本科學家和工程師協會邀請, 在日本工業界宣講統計過程式控制制和全面質量管理,持續改善等管理理念。他的演講獲得巨大的歡迎,他被多次邀請前往日本指導質量管理,實施統計過程式控制制,全日本工業界掀起了應用統計過程式控制制和全面質量管理的熱潮。戰後日本經濟快速崛起,統計過程式控制制和全面質量管理被認為是重要的助推器,戴明在日本獲得如日中天的聲譽。1956年裕仁天皇授予他二等珍寶獎。日本科學家和質量工程師協會把年度質量獎命名為戴明獎。

其後戴明回到美國,開始自己的顧問業務。但是戰後的美國陶醉於唾手可得的市場擴張,很少有人問津 SPC和全面質量管理等理念,戴明在美國可以說默默無聞。但是隨著日本,德國等國的崛起,美國製造業山河日下。終於在1980年, NBC製作一檔紀錄片節目《日本能,我們為何不能? 》,戴明作為嘉賓講述日本的質量管理,全美國突然發現戴明和他的 SPC及全面質量管理。特別是福特汽車公司邀請戴明幫助他們在80年代初的重建取得重大成功,使得戴明得到全球工業界的歡迎,他一直忙碌於全球的諮詢業務,直到93歲高齡壽終。

學說[編輯]

戴明的主要貢獻在於提出了全面質量管理,持續改善,員工參與,團隊精神等,戴明的主要著作有《轉危為安,out of crisis》、《新經濟觀,the new Economics》。他的主要論點在《轉危為安》一書中被總結為14點,成為全面質量管的理論基礎。

1建立持之以恆地改進產品和服務目標

 管理者不应当只考虑短期利益,而应当以长远发展为目标,清楚自己的定位以及客户的需求,并且把这些需求转化到产品以及服务上。

2採用新的觀念(考慮應對競爭和思想變革的困難性)

 管理者应当抛弃旧的管理哲学(比如次品是可以接受的,不值得花费过多资金去提升质量等等)。现在这些旧的管理哲学已经不适用新的市场,管理者应当以持续创新改革为目标,才能提高竞争力。

3停止依靠大規模檢查去獲得質量

 传统的质量管理依赖于检查最终结果是否符合要求。旧的管理观念更类似于产品管理,而新的管理观念更应该注重于生产过程的改进,而非仅仅关心产量及结果。

4結束只以價格為基礎的採購習慣,而是減少供應商數量,基於總體成本

 美国早期的生产企业(5、60年代)倾向于维持多个供应商,这样一方面可以提高竞争,从而获取更低的进货价格,也可以提高货源稳定。但是这样的价格为核心的模型难以保证产品的质量,戴明认为应当减少供货商的数量,建立长久的合作关系以及信任,以质量为评判供货商的标准而非价格。

5持之以恆地改進生產和服務系統的每一個過程,使用統計過程式控制制技術 6實行崗位職能培訓

 没有时间,没有足够资金来培训基层员工,或许可以为公司短期节省开支(钱和时间),但是往往以这为借口的公司会失去长期的竞争力,因为培训带来的更多的是长期的利益和节约。

7建立領導力

 领导不应当仅仅是一个监督职位的存在,更应当依靠自己的经验,指导,培训下层员工。领导力应当成为员工提高生产力的工具。

8消除恐懼

 恐惧(比如担心改革失败)会带来很多负面的影响, 例如过激反应,影响整个生产系统的稳定等等。而消除恐惧需要整个管理系统的努力,而非仅仅是管理者或者基层员工。

9打破部門之間的障礙

 每个部门存在的目的都是为了整个公司更好的运营和发展,部门间不应当只考虑自己的最大利益而做决定,而应当互相交流,确保整个组织的利益最大化

10取消對員工的標語訓詞和告誡

 给予员工语言上的训词远远不如给予实际的工具要来得有效。管理者更应当注重于实际工作中如何让员工有提升的空间。

11用領導力來代替定額管理和目標管理 12消除影響員工工作自豪感的一切障礙 12鼓勵學習和自我提高

 -企业应当视员工为有价值的资产而非简单的工具,应当给予员工机会的同时,提供员工抓住机会的工具。
  1. 採取行動實現轉變

成就及影響[編輯]

相對統計技術的貢獻來說,戴明更是一位專注於質量管理的社會活動家,演說家,顧問,贏得無數獎項和榮譽學位。他在日本推廣了休哈特的SPC體系,儘管在五十年代,Frank Scatherwaite創立了預先控制的理論,從實踐性來說遠遠優於 SPC,但是SPC和戴明的影響力如日中天,其他小技巧很難贏得產業界的共鳴。他改進了休哈特的PDSA循環為PDCA循環,被奉為戴明環,成為最基本質量和管理工具。

另見[編輯]

參考文獻[編輯]

  1. ^ Deming's 1950 Lecture to Japanese Management. Translation by Teruhide Haga. Accessed: 2006-06-16.
  2. ^ The Deming of America Petty Consulting/Productions 1991, Documentary broadcast on the PBS network