知識管理

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提示:本條目的主題不是信息管理


組織學習中知識管理的應用
知識管理軟體的範例

知識管理KM)包括一系列企業內部定義、創建、傳播、採用新的知識經驗的戰略和實踐。這些知識和經驗包括認識,可以是個人知識,以及組織中商業流程或實踐。

知識管理(Knowledge Management)是一項在1990年代中期開始在全球崛起的學術與商業應用主題,針對個人及社群所擁有的顯性知識隱性知識的確認、創造、掌握、使用、分享及傳播進行積極及有效的管理。其主要涵蓋的固有理論及應用層面包括學習型組織企業文化資訊科技應用,及人事管理等。而由於知識管理的概念通常與企業的各種改善願景扯上關係,知識管理在現今企業上的實踐愈來愈受到重視,亦因此為顧問和科技公司帶來了不少商機。知識管理在非商業上的應用亦很廣泛,其中維基百科經常被指為網際網路上其中一個最成功的知識管理系統

根據1991年的學術規則列表,(參考Nonaka 1991),知識管理應用於商業管理信息系統、管理學和圖書館、信息科學Alavi & Leidner 1999)等領域。最近,其他領域也開始應用知識管理,包括信息和媒體、計算機科學公共衛生公共政策等。

很多大型企業都有內部知識管理憑條,作為其戰略管理、信息科技、人力資源管理等部門組成部分。(Addicott,McGivern & Ferlie 2006)很多諮詢公司也有關於知識管理的建議。

知識管理一般重視以改進效果、競爭優勢、創新、分享知識學習、整合知識和持續改進為企業目標。知識管理與組織學習類似,但也有區別,更注重對知識作為戰略資源的管理,鼓勵分享知識,是企業學習的一種好方法。[1]

概述[編輯]

KNowledge Management Diagram.jpg

知識的層級可分為資料資訊知識智慧四個階段,而知識的形成則是透過收集一些資料,再從資料中找出有用的資訊,利用這些資訊加上自己的想法及做法,最後產生出知識,而智慧則是以知識為基礎加上個人的應用能力並將其運用於生活上,舉例來說,我們製做一份報告時,會先收集大量的資料,在從這堆資料中找出可以運用在報告的資訊,配合自己的想法和做法去完成這份報告,當你完成這份報告後,從報告中所學習到的東西便會轉變成自己的知識。

而把個人及群體得到的知識進行有效管理,則是知識管理的最根本目的。知識管理的第一步是把隱性知識轉化成顯性知識,然後加以保存。而保存的形式,可以是文字、聲音或錄像。久而久之,保存了的顯性知識匯集成一個知識庫,而知識庫裡的東西需要不斷的更新以確保透過知識庫而進行持續而有效率的知識分享。與此同時,在人事培訓方面,需著重於員工資訊素養的提升以令知識庫能得到更有效的運用。另外,有時候知識庫的環節會被跳過,取而代之的是持續的社交性知識分享行為。

要達到持續的分享,企業內部的學習氛圍與個人的學習動力尤其重要,而企業文化及人事管理政策是左右企業內部的學習氛圍的主要項目。良好的學習氛圍與知識庫的應用,可提高組織的創新能力、反應能力、生產率以及技術技能。

知識管理的定義[編輯]

組織中構建一個量化與質化的知識系統,讓組織中的資訊與知識,透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創造等過程,不斷的回饋到知識系統內,形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環,在企業組織中成為管理與應用的智慧資本,有助於企業做出正確的決策,以應變市場的變化。

21世紀企業的成功越來越依賴於企業所擁有知識的質與量,利用企業所擁有的知識為企業創造競爭優勢和持續競爭優勢對企業來說始終是一個挑戰。

1.知識knowledge 通過學習、實踐或探索獲得的認識、判斷或技能。 注1:知識可以是顯性的,也可以是隱形的;可以是組織的,也可以是個人的。 注2:知識可以包括實施知識、原理知識、技能知識和人際知識。

2.知識管理knowledge management 對知識、知識創造過程和知識的應用進行規劃和管理的活動。

3.組織organization 職權、權限和相互關係得到安排的一組人員及設施。 示例:公司、集團、商行、企事業單位、研究機構、慈善機構、代理商、社團或上述組織的部份或組合。 注1:安排通常是有序的 注2:組織可以是公有的或私有的

4.管理體系management system 建立方針和目標並實現這些目標的體系

5.顯性知識explicit knowledge 以文字、符號、圖形等方式表達的知識

6.隱形知識tacit knowledge 未以文字、符號、圖形等方式表達的知識,存在於人的大腦中

維度[編輯]

不同的區分不同知識的框架,其中一種是區分為隱性知識顯性知識。隱性知識包括一個人可能沒有意識到的內在知識,例如完成某項任務。在象限的另一端,顯性知識代表一個人頭腦中明確認知的知識,可方便溝通給他人。[2]Alavi & Leidner 2001)。同樣地,Hayes和Walsham指出知識的內容和關係,把知識管理從知識論上分為兩種。內容說是指知識很容易儲存,因為可以進行編碼。關係說是指知識具有背景性、關係性,讓知識在特定組織外很難發展。[3]

The Knowledge Spiral as described by Nonaka & Takeuchi.

早期研究顯示,成功的知識管理需要把內在知識轉變為外在知識,讓個人可以吸收,並且解讀各種編碼的知識。後來的研究顯示,內在知識和外在知識具有差異,這樣定義過於簡單,外在知識有時自有矛盾。為了讓知識成為外在知識,需要翻譯為信息。(如頭腦外的符號)(Serenko & Bontis 2004)。後來,日本的野中郁次郎提出一個SECI模型(社交、外在、結合、吸收),以螺旋之形表達外部知識和內部知識之間的互動。(Nonaka & Takeuchi 1995)在這個模型中,內在知識可以'提取'為外在知識,外在知識可以'重新吸收'為隱形知識。後來,他和Georg von Krogh共同推進了早期研究,試圖推動知識轉換的爭論(Nonaka & von Krogh 2009)。


知識管理的獎勵措施包括積極管理知識(推動策略)。鼓勵個人積極把知識編碼為共享知識庫,如資料庫,或從中提取想要的知識。[4]

另一種方式是個人隨時就需要的知識向專家諮詢(拉動策略),專家可提供知識給個人。(Snowden 2002

企業常用的知識管理包括:

  • 獎勵(鼓勵創用CC)
  • 講故事(共享外在知識的方式)
  • 跨項目學習
  • 行動後檢查
  • 知識圖(全體職員可獲得的知識概況圖)
  • 案例庫
  • 專家庫(讓知識尋求者可找到專家)
  • 最佳經驗分享
  • 知識集會
  • 競爭力管理(系統性評估、計劃組織內個人競爭的方法)
  • 基礎設施建設(可方便或阻礙個人獲取知識)
  • 師徒制度
  • 合作科技(群組軟體
  • 知識庫(資料庫、企業書籤等)
  • 測量、報告智力資本(對企業知識量進行量化)
  • 知識中介(某些組織個人負責某一特別"領域",收集相關主題)
  • 社會性軟體(維基百科、社會書籤、博客等)
  • 項目內知識分享

鼓勵[編輯]

一系列鼓勵知識管理的方法包括:[5]


很多知識管理不僅僅用到一種軟體,這些知識管理軟體工具,利用組織目前的科技設施。組織和商業決策運用了大量的資源,對最新科技大量投入,進行知識管理。但需要明確哪些投資有用,選用最合適的軟體,結合知識管理措施。

企業實施知識管理的原因[編輯]

IAEA實行核能知識管理的專案


競爭
市場競爭越來越激烈,創新的速度加快,所以企業必須不斷獲得新知識,並利用新知識為企業和社會創造價值
顧客導向
企業要為客戶創造價值;
工作流動性
僱員的流動性加快,僱員傾向於提前退休,如果企業不能很好地保存這些僱員所獲得的知識,企業有失去其知識基礎的風險
環境不確定性
環境的不確定性表現在由於競爭而導致的不確定性和由於模糊性而帶來的不確定性,在動態的不確定環境下,技術更新速度加快,學習已成為企業得以生存的根本保證,組織成員獲取知識和使用知識的能力成為組織的核心技能,知識已成為企業獲取競爭優勢的基礎,成為企業重要的稀缺資產;
全球化的影響
全球化經營要求企業需具有較好的溝通能力以及知識獲取、知識創造與知識轉換的能力。知識創造、知識獲取和知識轉換依賴於企業的學習能力,學習是企業獲得競爭優勢與核心競爭力的關鍵。

知識管理的評估方法[編輯]


1.人力資本培訓費用組織學習員工忠誠度管理經驗
2.創新資本研發費用從事創新的員工比率產品更新知識產權
3.客戶資本滿意度服務質量合作的時間重複購買銷售額
4.知識識別階段知識庫中聯繫的數目知識庫中主題的數目點擊率生產力
5.知識誘導階段來自於知識庫的新需求可達到的相關資源
6.知識分發階段推的方式分發拉的方式分發
7.知識利用階段知識聚集方式用戶滿意度知識利用過程中產生的商業機會

知識管理和內容管理的關係[編輯]

知識管理內容

知識管理和內容管理究竟是什麼關係呢?它們有什麼樣的區別和聯繫呢?我想我們有必要對兩者作一個比較。讓企業對二者有個清楚的認識,幫助企業選擇到底是該知識管理還是內容管理,以及什麼時候實施知識管理和內容管理。
關注對象
1、知識管理和內容管理的關注的對象不同
針對知識管理和內容管理的具體概念,縱說紛紜。我們沒有必要拘泥於知識管理和內容管理的概念到底是什麼,但是從知識管理和內容管理關注的對象上還是可以看出它們的不同。知識管理關注的是對企業內外部的顯性、隱性知識的管理,顯性知識包括內外部的研究報告、標準規範、程序文檔和數據等;而隱性知識包括隱藏在人的大腦中的經驗,和隱含在企業業務中還沒有被發現的知識或經驗。內容管理中的"內容"實質上就是任何類型的數字信息的結合體,可以是文本、圖形圖象、Web頁面、業務文檔、資料庫表單、視頻、聲音文件等。從這點上看內容管理主要是對顯性知識的管理。同時知識管理還存在對知識活動的管理,即知識沉澱、共享、應用學習、創新等環節的管理,由此就會延伸到對人的知識行為的管理—管理制度、企業文化等方面。而內容管理只是針對靜態的顯性知識的一種管理,將分散混亂的數據、信息轉化成有組織的內容和知識,實現知識的關聯化。
實踐主體
2、知識管理和內容管理目前的實踐主體不同
從目前知識管理和內容管理實踐的企業或機構來說,它們還是存在很大的差異性。在內容管理領域,目前主要是政府、媒體、事業單位等,就實施的內容而言主要還是網站內容的管理;而知識管理主要還是面對企業,在尋求與企業現有管理架構,IT應用系統結合方面實現企業價值增值,在具體實施方面重點關注企業知識的梳理,知識和人的關聯,人與人的關聯以及和企業業務的融合。
過程目的
3、過程目的—必然的融合
根據IDC研究報告指出,知識管理是未來企業提高工作效率和增加競爭力的關鍵。作為其不可或缺的核心基礎—企業內容管理方案,便成為業界炙手可熱的新議題。從上面的分析也可以看出,內容管理和知識管理並不是獨立存在的,內容管理的目的還是為了達到知識管理,內容管理和知識管理好比一個是過程,一個是目的。在目前,內容管理和知識管理在各自關注的領域獨立發展是有好處的,隨著發展的深入,必然交叉融合,最後內容管理就會真正成為知識管理的一部分。

知識管理的作用[編輯]


1.提高組織智商
2.提升組織記憶;
3.減少重複勞動
把知識積累起來!
構建企業知識庫,對紛雜的知識內容(方案、策劃、制度等)和格式(圖片、word、excel、ppt、pdf等)分門別類管理。充分發動每個部門、員工,貢獻自己所掌握的企業知識,積少成多,聚沙成塔。重視企業原有知識數據,進行批量導入,納入管理範疇。幫助企業評估知識資產量、使用率、增長率。
把知識管理起來!
創建企業知識地圖,清晰了解企業知識分布狀況,提供管理決策依據。構建知識許可權體系,對不同角色的員工開放不同級別的知識庫,保證企業知識安全。注重版本管理,文件資料從初稿到最後一版,均有版本記錄保存並可查。
把知識應用起來!
讓知識查詢調用更加簡單,充分利用知識成果,提供工作效率,減少重複勞動。依據知識庫構建各部門各崗位的學習培訓計劃,隨時自我充電,成為「學習型團隊」。提供知識問答模式,將一些知識庫中缺少的經驗性知識,從員工頭腦中挖掘出來。支持異地協同,通過網際網路獲取知識庫內容,為異地辦公提供知識支持。

知識管理的步驟[編輯]


認知
第一步:認知
認知是企業實施知識管理的第一步,主要任務是統一企業對知識管理的認知,梳理知識管理對企業管理的意義,評估企業的知識管理現狀。幫助企業認識是否需要知識管理,並確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括:全面完整的認識知識管理,對企業中高層進行知識管理認知培訓,特別是讓企業高層認識知識管理;利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業知識管理現狀及通過調研分析企業管理的主要問題;評估知識管理為企業帶來的長、短期效果;從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持;制定知識管理戰略和推進方向等。
規劃
第二步:規劃
知識管理的推進是一套系統工程,在充分認知企業需求的基礎上,詳細規劃也是確保知識管理實施效果的重要環節。這個環節主要是通過對知識管理現狀、知識類型的詳細分析,並結合業務流程等多角度,進行知識管理規劃。在規劃中,切記知識管理只是過程,而不能為了知識管理而進行知識管理,把知識管理充分溶入企業管理之中,才能充分發揮知識管理的實施效果。主要工作包括:從策略、業務流程及職位來進行知識管理規劃;企業管理現狀與知識管理髮展的真實性分析;制訂知識管理相關策略目標和實施策略,並對流程進行合理化改造;知識管理落地的需求分析及規劃;在企業全面建立知識管理的理論基礎。
試點
第三步:試點
此階段是第二階段的延續和實踐,按照規劃選取適當的部門和流程依照規劃基礎進行知識管理實踐。並從短期效果來評估知識管理規劃,同時結合試點中出現的問題進行修正。主要工作內容:每個企業都有不同的業務體系,包括:生產、研發、銷售等,各不同業務體系的任務特性均不相同,其完成任務所需要的知識亦有不同,因此需要根據不同業務體系的任務特性和知識應用特點,擬訂最合適、成本最低的知識管理方法,這稱為知識管理模式分析KMPA。另外,考慮到一種業務體系下有多方面的知識,如何識別關鍵知識,並判斷關鍵知識的現狀,進而在KM模式的指導下採取有針對性的提升行為,這可以稱為知識管理策略規劃KSP。所以,此階段的重點是結合企業業務模式進行知識體系梳理,並對知識梳理結果進行分析,以確定知識管理具體策略和提升行為。本階段是知識管理從戰略規划到落地實施的階段,根據對企業試點部門的知識管理現狀、需求和提升計劃的分析,應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統。根據前幾個階段的規劃和分析,選擇適合企業現狀的IT落地方法,如帶知識管理功能的辦公協同系統、知識管理系統、知識門戶落地等等。可以說,本階段在知識管理系統實施中難度最大,需要建立強有力的項目保障團隊,做好業務部門、諮詢公司、系統開發商等多方面協調工作。
推廣
第四步:推廣和支持
在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上,知識管理將大規模在企業推廣,以全面實現其價值。推廣內容:知識管理試點部門的實踐,在企業中其他部門的複製;知識管理全面的溶入企業業務流程和價值鏈;知識管理制度初步建立;知識管理系統的全面運用;實現社群,學習型組織、腦力激盪等知識管理提升計劃的全面運行,並將其制度化。
難點:對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握;知識管理融入業務流程和日常工作;文化、管理、技術的協調發展;知識管理對戰略目標的支持;對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配;建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。
制度化
第五步:制度化
制度化階段既是知識管理項目實施的結束,又是企業知識管理的一個新開端,同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段,企業必須重新定義戰略,並進行組織構架及業務流程的重組,準確評估知識管理在企業中實現的價值。

知識管理的障礙[編輯]

  • 技術
  • 所有權/知識產權(取決於公眾認為知識是公有的還是私有的)
  • 動機(如何讓人們願意分享知識)

知識管理的目的[編輯]

知識管理最先在企業內部產生,為了提高企業效益、增強競爭優勢、創新、分享教訓、持續發展。

工具[編輯]

參見[編輯]

國際期刊:

參考文獻[編輯]

引用[編輯]

  1. ^ Sanchez, R (1996) Strategic Learning and Knowledge Management, Wiley, Chichester
  2. ^ SSRN-Literature Review – Knowledge Management Research at the Organizational Level by David Bray. Papers.ssrn.com. [15 January 2010]. 
  3. ^ Hayes, M.; Walsham, G. Knowledge sharing and ICTs: A relational perspective In M. Easterby-Smith and M. A. Lyles (Eds.), The Blackwell handbook of organizational learning and knowledge management. Malden, MA: Blackwell. 2003: 54–77. ISBN 978-0-631-22672-7. 
  4. ^ Knowledge Management for Database Interoperability (PDF). [15 January 2010]. 
  5. ^ http://tecom.cox.smu.edu/abasu/itom6032/kmlect.pdf

書目[編輯]

本條目部分或全部內容出自以GFDL授權發佈的《自由線上電腦詞典》(FOLDOC)。

外部連結[編輯]