商业流程改善

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商业流程改善 (BPI)是一种为了达到更高效的运营结果,系统性的帮助组织优化潜在的流程的方法。这种方法最早出现在H. James Harrington在1991年写的《商业流程改进》中。[1]这种方法衍生出了流程再造商业流程再工程,商业流程改善(BPI)可以把成本、循环时间降低90%,把质量提升60%。

概述[编辑]

组织可以是一个低盈利、非盈利组织、政府机构或其他类型。这是第一个注重服务和支持流程的生产流程以外的方法。在IBM公司内,IBM总裁John F. Akers早在1980年间就制定了一套公司规定,要求IBM的运营部门改善流程,以便和生产流程一样高效。当时,要生生产流程的Cpk能够达到1.4。为了衡量达到这些目标,需要IBM的商业流程进行更大的改善。为了改善流程,IBM开发制定了商业流程改进(Business Process Improvement)方法,在1984年3月13日,商业流程改进在IBM展开以后,John Akers在波士顿全美电子联合会的质量例会上发言说:我们的研究显示,百分之五十以上的收费成本是因为预测、捕捉就纠正错误产生的。这个方法最早在IBM以外由H. James Harrington在安永[2]和他在1991年写的书《商业流程改进:突破性的整体质量、生产力和竞争力战略》中进行了记录[1] 他在1997年的书《商业流程改进工作指南:记录、分析、设计和管理商业流程改进》中更详细地记录了这种方法。[3]

商业流程改进的方法:

  • 确定组织的战略目标和意图 (我们是谁、做什么、为什么做?)
  • 确定组织的客户 (或者股东) (我们服务于谁?)
  • 协调商业流程以达到企业的目标 (我们如何做地更好?)

员工角色[编辑]

在企业管理流程中有四种角色的人:商业领导者, 流程所有者, 操作经理流程操作者。每种角色的责任是独特的,但是一起工作形成一个系统。有些员工可能担任多达四种角色。

商业领导者[编辑]

领导者负责创作商业计划(包括在战略计划流程中)以及附带的资源计划,以便让组织成功。公司的高层领导负责确定客户和商业目标,这个流程包括监督企业的使命、视界和价值的达成。

领导者的角色分为 PDCA (计划、做、检查和整改):

计划 商业领导者创造、拥有企业商业运营目标。高层领导首先需要理解客户、股东、工人、供应商和社会的需求。高层领导需要把所有这些因素考虑进行,创造一种商业模式和商业战略地图,满足客户和商业要求。

当企业进行商务的时候,商业领导者负责建设桥梁,消除障碍,保证商业运营目标达到。

检查 商业领导者需要周期性地检查商业运营数据,利用数据评估商业能力是否达到目标。

整改 商业领导需要负责创造整改行动,提出在商业运用数据中存在的运营问题。

流程所有者[编辑]

流程所有者是负责设计流程、达到商业计划目标的人,由商业领导者指定。

流程所有者的角色分为PDCA (计划、做、检查和整改):

计划 流程所有者创建、拥有组织的运营目标,首先,需要理解外部和内部的客户对流程的需求,利用商业计划,帮助理解长期和短期的客户和商业要求。

流程所有者负责向运营经理沟通流程的所有细节,以便执行。

检查 流程所有者定期检查运营数据,利用数据分析流程在一段时间、控制以内的效率,比较当前表现和表现目标之间的差别、发现运营问题。

整改 流程所有者负责创建改善行动,发现问题,流程改善可以包括精益生产(减少流程浪费),或者包括启动六西格玛,减少流程的变化性。改善行动可以包括运用问题解决工具,包括风险评估、根源问题分析。风险评估用来鉴定、减少、消除和预防风险。

运营经理[编辑]

运营经理负责整合资源和流程,以便商业计划达到目标。

运营经理的角色分为PDCA (计划、做、检查和整改):

计划 运营经理和每个流程操作者一起,创造流程操作目标,以便员工执行。运营经理需要理解流程的运营要求。

运营经理负责教授操作者如何进行流程工作。流程操作指导一般包括室内培训和岗位培训。操作经理监督工作、保障流程操作者收到随时的反馈。

检查 运营经理在生产过程中定期检查关键表现指标(KPI),评估工人的能力,达到流程和流程操作目标。这些数据可以帮助理解流程的运营能力,保障达到商业计划目标,比较当前运营和运营目标的差异,发现运营问题。

整改 运营经理负责创造流程计划,发现流程问题。

流程操作者[编辑]

流程操作者负责学习流程、按流程工作,以达到商业计划中的目标。

流程操作者的角色分为PDCA (计划、做、检查和整改):

计划 流程操作者和运营经理一起,创造和拥有其运营目标。流程造作者负责理解流程目标,进行操作。

流程操作者负责学习流程、按其工作。

检查 流程操作者定期检查关键表现指数 (KPI)。流程操作者对工作,根据当前表现和KPI之间的差异进行调整。

整改 流程操作者可进行改善法等,持续对流程进行改善,报告需要改善的建议给运营经理。


方法[编辑]

  • 制定BPI是一个项目,因此项目管理中的所有原则都可以使用。这就保障了流程改善和其他事情(例如风险管理中的事情)不会冲突。[4]
  • BPI的第一步是确定公司目前的结构和流程(AS-IS)。
  • 然后,BPI流程所有者应该确定什么结构可以给公司目标带来附加价值,如何整合流程,达到这样的结果(TO-BE)。
  • 一旦结果确定,企业的工人需要重新组织,以便可以利用BPI方法中各种不同工具达到新的目标。

参见[编辑]

方法和示范

参考[编辑]

  1. ^ 1.0 1.1 Business Process Improvement (ISBN 978-0070267688)
  2. ^ Ernst & Young Technical Report TR 90.006 HJH 8/1990
  3. ^ Harrington, H.J. (et al.). Business process improvement workbook : documentation, analysis, design, and management of business process improvement. McGraw-Hill. 1997 [March 16, 2012].  ISBN 0-07-026779-0
  4. ^ Project Management Approach For Business Process Improvement. The Project Management Hut. [April 28, 2010].