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眾包

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群眾外包(英語:crowdsourcing)是一種特定的獲取資源的模式。在該模式下,個人或組織可以利用大量的網絡用戶來獲取需要的服務和想法。「眾包」(crowdsourcing)是在2006年混合群眾(crowd)和外包(outsourcing)詞義而產生的混成詞。這種通過將工作先分配給很多參與者再合成為最終結果的模式,在電子時代來臨前就已經獲取了成功。眾包和外包的區別在於,眾包的對象可以是一群沒有被特別定義的群體(而非被指派的,特定的群體)並且眾包包括了混合的自底向上和自頂向下的過程。眾包的優勢包括:優化的價格,速度,質量,靈活性和多樣性。在機構想要擴展新的想法時,眾包的優勢是可以提供超出本機構員工的思考範圍,帶來更發散和創新的想法。眾包和通過互聯網控制,這些組織可以利用志願員工大軍的創意和能力——這些志願員工具備完成任務的技能,願意利用業餘時間工作,滿足於對其服務收取小額報酬,或者暫時並無報酬,目的在於未來獲得更多報酬的前景。尤其對於軟件業和服務業,這提供了一種組織勞動力的全新方式。

許多類型的眾包,比如「點子大賽」或者「創新比賽」,為各類組織提供了一條獲取新的,超出其本機構員工「慣性思維」的信息的途徑。(比如樂高LEGO Ideas)。同樣工作模式下由大規模的受僱「人群」(例如亞馬遜土耳其機器人英語Amazon Mechanical Turk)所完成的各類冗長乏味的「微型任務」則是眾包的另一種表現形式。 它也被一些非盈利機構採用,用於創造或取得「共同利益」(比如維基百科)。當在評估各種情形下眾包想法的表現使,用戶之間的溝通以及平台的表述也應被納入考量範圍。

眾包概述[編輯]

眾包是一種分布式的問題解決和生產模式。問題以公開招標的方式傳播給未知的解決方案提供者群體。用戶(這裡指眾包里的「眾」)典型地組成在線社區並提交方案。群「眾」還要審查方案,發現最好的。這些最好的方案最後由最先提出問題的一方(眾包人,crowdsourcer)所有,並且群「眾」中勝出的個人有時會被獎勵。有時,這些工作會有不錯的報酬,無論是金錢上的、獎勵上的或者只是名聲和知名度。另外一些情況,勝出者會有智力上的滿足感。眾包可以通過業餘人士或志願者利用他們的空餘時間提供解決方案,或者讓專家或小型企業從無人知曉到初具規模。

眾包顯而易見的好處包括:

  • 問題可以在花費較少的情況下得到探究和討論,通常時間上也很快。
  • 有了結果才付費,有時甚至不用付費。
  • 組織可以倚靠比自己組織內部更廣泛的人才。
  • 通過聆聽用戶的聲音,組織可以第一手的洞察客戶需求。
  • 通過眾包組織社區會感到一種品牌建設般的血緣關係,這也是一種通過分享和合作得到的所有權。

眾包和普通意義上的外包不同點在於,前者的任務和問題是外派給不確定的群體,而後者是外派給確定的個體。

眾包和開源的不同在於,開源是一種通過公眾的團員志願地開創和進行合作性的行為活動,而眾包中的行為活動是由某個客戶提出,並且以個人或小組為基礎來進行的。還有就是開源和眾包的不同點在於參與者的動機不同:開源參與者通常出於反壟斷動機,利用自身的技術能力參與項目的完善、擴展或推廣,為自己和社會提供可資利用的免費的軟件資源;眾包參與者則通常是看重項目的實用性或公益性,甘願為項目付出自己的智慧或勞動,使項目日臻豐富和完善,從而使自己從項目中直接或間接受益,有時這種受益表現為項目方的各種獎勵或經濟回報。

對政府和非盈利組織來說眾包也被認為是一種有潛力的問題解決機制。城市交通規劃是很好的實踐眾包的地方,在美國聯邦交通管理局授權和資助下,鹽湖城在2008-2009年進行了一項通過公眾參與大眾交通規劃的眾包項目。另一項令人注目的眾包解決政府問題的應用是由美國專利和商標辦公室開展的Peer to Patent Community Patent Review項目。

歷史事件參考[編輯]

雖然眾包這一術語主要用於形容網絡行為,但是追溯回歷史,一些事件我們今天也可以形容為眾包。

  • 1714年 --- The longitude Prize: 英國政府為了知道在海上的船隻的經度位置,在群眾中集思廣益,並且宣布給給出最佳方法的人金錢獎勵。
  • 1783年 --- 路易十六提供獎勵給能夠用最經濟實惠的用海鹽方法製造成鹼的人。
  • 1957年 --- Jørn Utzon的設計贏得了悉尼歌劇院眾包的設計比賽。
  • 2009年 --- Waze, 以社區為中心的GPS的app,允許用戶提交實時路況信息,比如報告交通堵塞或者交通事故,提交信息後所有使用此app的用戶將能及時看到路況消息。

眾包的八步流程[編輯]

  1. 公司提出一個問題或難題
  2. 公司在互聯網上發布和傳播問題
  3. 公司請求互聯網上的群「眾」給出解決方案
  4. 群「眾」給出解決方案
  5. 群「眾」審查解決方案
  6. 公司獎勵勝出的解決方案提供者
  7. 公司獲得和擁有勝出的解決方案
  8. 公司得利

有關眾包的爭議[編輯]

對眾包在倫理、社會和經濟方面的影響受到廣泛的爭論。例如,作者和媒體評論家Douglas Rushkoff在連線新聞(Wired News)的採訪中,表達了對這個詞和其影響的矛盾看法。維基百科創始人吉米·威爾斯,也直言不諱地對這個詞進行了批評。[1]

眾包模式很有效降低企業的經營成本,企業省下了尋找、培訓和溝通工人帶來的成本,不過這樣其實將成本轉嫁到眾包請求者和按需工人身上,其中絕大部分成本轉嫁到按需工人身上。請求者需要時間一一解釋任務,耗費額外的時間和精力,而按需工人付出了不合比例的代價,如時間,薪水,以及對不公待遇申述的機會等等。眾包平台上有大量的按需工人,請求者發佈任務會有大量的申請,審核需要時間,甚至要一一進行視頻對話。原來人力資源機構的成本,平台轉移到請求者上。此外按需工人通常遠程工作,而且可能同時處理多項工作,難以吸收企業文化,影響產品成果。遠程工作也缺乏管控,無意中削弱工人的責任心,請求者往往需要更多時間監督進度[2]

眾包的按需工人承擔了不合比例的風險和代價,眾包平台上申請工作數量繁多,而且存在不良和欺詐的內容,工人需要花費時間去篩選。對眾包平台的「靈活性」批評一般都指出,所謂何時何地工作,需要按需工人日夜候命搶奪好的請求任務,平台算法生成出的最佳的工作週期,也實質地壓榨工人的時間。據統計亞馬遜土耳其機器人上的按需工人,完成時間為一小時的任務,工人只有17秒空閒時間,而完成時間為一天的任務,工人只有約4分鐘的空閒時間。按需工人在接到任務後需要自主處理工作的細節,在沒有指導和孤立的環境下完成工作。請求者發佈任務描述大多也不甚清晰,完成後也沒有有效的反饋機制幫助他們了解自己是否處理相關的任務,部分工人遇到耗費數小時完成的工作,由於理解錯誤被評為失敗。按需工人完成任務需要自備各樣工具,如繪圖軟件,辦公軟件等等,這些本來由企業負擔的成本都轉嫁到工人身上。平台大多假設按需工人都擁有可靠和高速的網絡環境,而實際上如亞馬遜土耳其機器人等眾包平台,大部分按需工人都是在印度等第三世界國家,他們大多使用過時的電腦或者故障的網絡連接共享網絡來完成任務。部分工人就遇到賬戶地址被平台標記為可疑而被凍結或者刪除,過去的薪金也無法追回,而且他們也沒有得到平台解釋和回應。根據皮尤研究中心的一份美國全國性調查,有30%按需工人遇到得不到工作報酬的經歷[3]

眾包參與方[編輯]

  • 發包方:可以是個人,法人,是指在一個活動中有難題或任務需要解決的一方。發包的方法有兩種:
    1. 直接在網絡社區上發布要解決的問題;
    2. 與眾包公司直接合作。
  • 中介機構:連接發包方與接包方的組織,可以是網站或者是眾包公司
  • 接包方:眾多的網民,不要求是精英,只要可以解決問題就行

中國的眾包模式[編輯]

  • 中國企業將眾包作為一個新的商業模式,將在企業生產者與消費者之間建立一種新的聯繫
  • 中國目前的眾包應用的範圍較少,局限在廣告詞,商標等一些範圍的設置,仍未將之提升到公司戰略高度。
  • 尚未確立為一種新的商業模式,目前在中國眾包只作為信息服務的中介機構。
  • 將眾包與外包進行對立的看待,認為有眾包就不能有外包。其實眾包是脫離於外包的一種形式,兩個模式應該互相合作互相配合。

參考文獻[編輯]

  1. ^ Lee, Ellen. As Wikipedia moves to S.F., founder discusses planned changes. San Francisco Chronicle. 2007-11-30 [2008-02-19]. (原始內容存檔於2007-12-20). 我強烈反對「眾包」一詞,這讓我覺得是卑鄙行為,用卑鄙手段對待那些參與者。這概念提到好的商業模式是讓公眾免費為你工作。這真是瘋狂。它不尊重人。這其實就像你在騙他們做白工。(One of my rants is against the term "crowdsourcing," which I think is a vile, vile way of looking at that world. This idea that a good business model is to get the public to do your work for free - that's just crazy. It disrespects the people. It's like you're trying to trick them into doing work for free.) 
  2. ^ 銷聲匿跡 & 3,請求工作:交易成本.
  3. ^ 銷聲匿跡 & 3,隱藏的疼痛量表.

參考資料[編輯]

參見[編輯]