爱德华兹·戴明

本页使用了标题或全文手工转换
维基百科,自由的百科全书
爱德华兹·戴明

威廉·爱德华兹·戴明William Edwards Deming,1900年10月14日—1993年12月20日),生于美国艾奥瓦州苏城毕业耶鲁大学物理学博士美国统计学家、作家、讲师及顾问。1928年在耶鲁大学获数学物理博士学位。后来在纽约大学任教长达46年。

1950年他受邀到日本向该国的总经理和工程师讲授心法。他的观念是系统地检查产品的瑕疵,分析缺点的成因并加以修正,并记录随后質量改变的效果,他的这些观念被日本公司急切地采纳,结果使日本产品攻占了世界的许多市场。自1950年以来,戴明多次于日本发表在管理学方面的演说,内容包括改进设计、服务、透过统计学上的方差分析假设检定等方法进行的产品質量、测试,以至全球市场[1]。1951年日本设立戴明奖,以奖励在严格的質量管理竞赛中获得优胜的公司。戴明博士对日本的贡献影响了日本的制造业工商业,在日本被视为英雄人物之一,但在美国则在他于华盛顿特区逝世后才开始成名。[2]

生平[编辑]

戴明初期在美国农业部开展人口普查,发明了人口普查的抽样方法。在1927年读博士期间结识了沃特·安德鲁·休哈特,并接触到统计过程控制理论,开始了长期亦师亦友的合作。毕业后,在农业部就职期间,还利用休假,到英国伦敦与费舍尔一起从事了一年的统计学研究。在二战中,他们一起从事军工企业内推广 SPC的工作。战后,他受美国政府派遣到日本协助人口普查,同时受日本科学家和工程师协会邀请, 在日本工业界宣讲统计过程控制和全面质量管理,持续改善等管理理念。他的演讲获得巨大的欢迎,他被多次邀请前往日本指导质量管理,实施统计过程控制,全日本工业界掀起了应用统计过程控制和全面质量管理的热潮。战后日本经济快速崛起,统计过程控制和全面质量管理被认为是重要的助推器,戴明在日本获得如日中天的声誉。1956年裕仁天皇授予他二等珍宝奖。日本科学家和质量工程师协会把年度质量奖命名为戴明奖。

其后戴明回到美国,开始自己的顾问业务。但是战后的美国陶醉于唾手可得的市场扩张,很少有人问津 SPC和全面质量管理等理念,戴明在美国可以说默默无闻。但是随着日本,德国等国的崛起,美国制造业山河日下。终于在1980年, NBC制作一档纪录片节目《日本能,我们为何不能? 》,戴明作为嘉宾讲述日本的质量管理,全美国突然发现戴明和他的 SPC及全面质量管理。特别是福特汽车公司邀请戴明帮助他们在80年代初的重建取得重大成功,使得戴明得到全球工业界的欢迎,他一直忙碌于全球的咨询业务,直到93岁高龄寿终。

学说[编辑]

戴明的主要贡献在于提出了全面质量管理,持续改善,员工参与,团队精神等,戴明的主要著作有《转危为安,out of crisis》、《新经济观,the new Economics》。他的主要论点在《转危为安》一书中被总结为14点,成为全面质量管理的理论基础。

  1. 建立持之以恒地改进产品和服务目标:管理者不应当只考虑短期利益,而应当以长远发展为目标,清楚自己的定位以及客户的需求,并且把这些需求转化到产品以及服务上。
  2. 采用新的观念(考虑应对竞争和思想变革的困难性):管理者应当抛弃旧的管理哲学(比如次品是可以接受的,不值得花费过多资金去提升质量等等)。现在这些旧的管理哲学已经不适用新的市场,管理者应当以持续创新改革为目标,才能提高竞争力。
  3. 停止依靠大规模检查去获得质量:传统的质量管理依赖于检查最终结果是否符合要求。旧的管理观念更类似于产品管理,而新的管理观念更应该注重于生产过程的改进,而非仅仅关心产量及结果。
  4. 结束只以价格为基础的采购习惯,而是减少供应商数量,基于总体成本:美国早期的生产企业(5、60年代)倾向于维持多个供应商,这样一方面可以提高竞争,从而获取更低的进货价格,也可以提高货源稳定。但是这样的价格为核心的模型难以保证产品的质量,戴明认为应当减少供货商的数量,建立长久的合作关系以及信任,以质量为评判供货商的标准而非价格。
  5. 持之以恒地改进生产和服务系统的每一个过程,使用统计过程控制技术
  6. 实行岗位职能培训:没有时间,没有足够资金来培训基层员工,或许可以为公司短期节省开支(钱和时间),但是往往以这为借口的公司会失去长期的竞争力,因为培训带来的更多的是长期的利益和节约。
  7. 建立领导力:领导不应当仅仅是一个监督职位的存在,更应当依靠自己的经验,指导,培训下层员工。领导力应当成为员工提高生产力的工具。
  8. 消除恐惧:恐惧(比如担心改革失败)会带来很多负面的影响, 例如过激反应,影响整个生产系统的稳定等等。而消除恐惧需要整个管理系统的努力,而非仅仅是管理者或者基层员工。
  9. 打破部门之间的障碍:每个部门存在的目的都是为了整个公司更好的运营和发展,部门间不应当只考虑自己的最大利益而做决定,而应当互相交流,确保整个组织的利益最大化
  10. 取消对员工的标语训词和告诫:给予员工语言上的训词远远不如给予实际的工具要来得有效。管理者更应当注重于实际工作中如何让员工有提升的空间。
  11. 用领导力来代替定额管理和目标管理
  12. 消除影响员工工作自豪感的一切障碍
  13. 鼓励学习和自我提高:企业应当视员工为有价值的资产而非简单的工具,应当给予员工机会的同时,提供员工抓住机会的工具。
  14. 采取行动实现转变

成就及影响[编辑]

相对统计技术的贡献来说,戴明更是一位专注于质量管理的社会活动家,演说家,顾问,赢得无数奖项和荣誉学位。他在日本推广了休哈特的SPC体系,尽管在五十年代,Frank Scatherwaite创立了预先控制的理论,从实践性来说远远优于 SPC,但是SPC和戴明的影响力如日中天,其他小技巧很难赢得产业界的共鸣。他改进了休哈特的PDSA循环为PDCA循环,被奉为戴明环,成为最基本质量和管理工具。

另见[编辑]

参考文献[编辑]

  1. ^ Deming's 1950 Lecture to Japanese Management 互联网档案馆存档,存档日期2006-09-07.. Translation by Teruhide Haga. Accessed: 2006-06-16.
  2. ^ The Deming of America Petty Consulting/Productions 1991, Documentary broadcast on the PBS network