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專案管理

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專案是組織進行的一個暫時性(temporary)的努力付出,在一段事先確認的時間內,運用事先決定的資源,以生產一個獨特(unique)且可以事先定義的產品、服務或結果。

專案管理是運用管理的知識、工具、和技術於專案活動上,來達成解決專案的問題或達成專案的需求。所謂管理包含領導組織用人計劃控制等五項主要工作。

專案管理的歷史[編輯]

冷戰史普托尼克危機(蘇聯發射第一顆人造衛星)之前,專案管理還沒有用做一個獨立的概念。在危機之後,美國國防部需要加速軍事專案的進展以及發明完成這個目標的新的工具(模型)。在1958年,美國發明了計劃評估和審查技術(PERT),作為的北極星飛彈潛艇專案。與此同時,杜邦公司發明了一個類似的模型成為關鍵路徑方法。PERT後來被工作分解結構(WBS)所擴展。軍事任務的這種過程流和結構很快傳播到許多私人企業中。

隨著時間的推移,更多的指導方法被發明出來,這些方法可以用於形式上精確地說明專案是如何被管理的。這些方法包括專案管理知識體系個體軟體過程(PSP)、團隊軟體過程(TSP)、IBM全球專案管理方法(WWPMM)及PRINCE2,這些技術試圖把開發小組的活動標準化,使其更容易地預測,管理和跟蹤。

專案管理的的批判性研究發現:許多基於PERT的模型不適合今天的多專案的公司環境。這些模型大多數適合於大規模,一次性,非常規的專案中。而當代管理中所有的活動都用專案術語表達。所以,為那些持續幾個星期的「專案」(更不如說是任務)使用複雜的模型在許多情形下會導致不必要的代價和低可操作性。因此,專案識別不同的輕量級的模型,比如軟體開發的極限編程Scrum技術。為其他類型專案而進行的極限編程方法的一般化被稱為極限專案管理[來源請求]

專案管理的4P[編輯]

最近研究指出了專案管理的四個P,綜合起來,這「4P」足以描述專案團隊內存在的文化:

  1. 計劃(Plan):這是指所有涉及規劃和預測的活動。在這個階段,專案或專案的要素尚未實現;
  2. 進程(Processes):知識管理專案管理書(PMBOK, Project Management Book of Knowledge)中記述,專案主要由一系列預定和結構良好的流程組成;
  3. 人員(People):人員是專案動態的重要組成部分,一些研究表明,人員是某些專案特有問題的核心。所謂「可怕的結合」,特別是指規劃不善和不適當人員的構成;最後,
  4. 權責(Power),描述當局所有的權力與責任、決策者、組織圖,執行政策和喜好。

方法[編輯]

組織與完成專案活動有許多方法,包括:分階段、精益、疊代和增量等;也有一些對專案規劃的幾個擴展,例如,針對結果(基於產品)或活動(基於流程)。不論採行何種方法論,必須精心縝密地考慮專案總體的目標,時程和成本,以及所有參與者和利益相關方的作用和責任。

分階段[編輯]

典型的專案開發各階段

分階段方法通過一系列不同的步驟來分解和管理工作,通常稱之為「傳統式」或「瀑布式」。通常由五階段組成,雖然可能有些許不同差異,工程專案典型的開發階段,如下列四個加上控制:

  1. 初始
  2. 規劃設計
  3. 施工
  4. 監督與控制
  5. 完工或結案

許多產業的專案運用這幾個階段的修改版本,為了更適當地對應組織,會重新命名階段。例如,在建築工程設計和施工的過程中,專案通常會進行到前期規劃、概念設計、草稿圖設計、設計開發、施工圖(或合約文件)與施工管理等階段。雖然分階段方法適用於有明確定義的小型專案,但大型專案,或更複雜或有模糊歧義和風險的專案,分階段方法可能會面臨挑戰或失敗。

精益[編輯]

精益專案管理利用精益生產的原則,專注於以更少的浪費和更短的時間提供價值。

疊代和增量[編輯]

在專案管理的批判性研究中,已經意識到分階段的方法並不適用於大規模和多公司的專案,具有未定義、模糊或快速變化的要求,或者俱有高度風險、依賴性,和快速變化的技術。不確定性錐解釋了其中的一些,因為專案初始階段的規劃受到高度不確定性的影響。尤其因為軟體開發類型的專案往往是一種新穎的產品或技術實現,這一點特別顯著。這些複雜性或許以更多的探索、疊代和漸進方式來處理。疊代和增量專案管理的幾個模型已經發展,包括敏捷專案管理,動態系統開發方法,極端專案管理和創新工程。

關鍵鏈[編輯]

關鍵鏈專案管理(CCPM, critical chain project management)是應用限制理論(TOC, theory of constraints)進行專案的規劃和管理,旨在處理專案管理中固有的不確定性,同時考慮到有限的資源可用性(物理,人力技能,以及管理和支援能力)執行專案。

目標是增加組織中的專案流量。 應用限制理論五個重點步驟中的前三個,確定了所有專案的系統約束以及資源。 為了利用約束,關鍵鏈上的任務優先於所有其他活動。

最後,計劃和管理專案,以確保在關鍵鏈任務必須開始,將所有其他資源從屬於關鍵鏈時,資源準備就緒。

基於產品的規劃[編輯]

基於產品的規劃是一種結構化的專案管理方法,基於確定有助於實現專案目標的所有產品(專案的可交付成果)。因此,它將一個成功的專案定義為以產出為導向,而不是以活動或任務為導向。這種方法最常見的實現是PRINCE2。

流程管理[編輯]

專案生產[編輯]

利益實現[編輯]

實獲值[編輯]

實獲值(EVM, Earned value management)通過技術來擴展專案管理,以改進專案監控。說明專案在工作和價值(成本)方面的完成進度。

主題[編輯]

專案經理[編輯]

專案經理是專案管理領域的專業人士,他負責規劃、執行、控制和結案;通常此一職務與建築、工程、計算機和電訊行業的專案相關。其它領域如生產、設計工程,重工業等也可能設置專案經理一職。專案經理是負責完成所述專案目標的人員,重要的管理職責包括建立可以明確達成的目標,構建專案需求,並管理三重約束:專案的範疇,時間和成本(或許包括競爭約束)。

專案經理通常代表客戶,必須根據他們所代表的行業特性與專業知識,來確定和實施客戶的確切需求。對應締約雙方的各種內部程序做調整,並與專案的團隊人員形成密切聯繫的溝通能力,對於確保成本、時間、品質,尤其是客戶滿意度的關鍵問題都可以被實現,至關重要。

各種行業的專案類型[編輯]

專案管理可適用於任何專案,但通常是適應不同和高度專業化行業的具體需求。例如以建築物、道路橋樑等工程為主的建築業,已經有特化的專案管理形式,它被稱為建設專案管理,有相關的培訓和認證此行業的專案經理。

資訊科技行業也發展了自己的專案管理形式,被稱為IT專案管理,專門從事資訊技術和服務的交付成果,這些技術資產和服務需要通過各種生命週期階段,如規劃、設計、開發,測試和部署。生物技術專案管理側重於生物技術研究與開發的複雜性。

對於每種類型的專案管理,專案經理開發和利用與其所處理行業特有的可重複模板。這使得專案計劃變得非常徹底和高度可重複,具體意圖是提高質量,降低運輸成本,並縮短交付專案成果的時間。

風險管理[編輯]

工作分解結構[編輯]

工作分解結構(WBS, work breakdown structure)是一種分層結構,顯示了實現目標所需努力的細分,例如程序、專案和合同。WBS可能是硬體、產品,服務或過程導向(參見NASA報告結構(2001)中的示例)。WBS可從最終目標開始,並在尺寸,持續時間和責任(例如系統,子系統,組件,任務,子任務和工作包)方面依次細分為可管理的組件,其中包括所有實現目標所需的步驟。

工作分解結構為合同總體規劃和控制的自然發展提供了共同框架,是將工作劃分為可定義的增量的基礎,可以從中開發工作說明書和技術、時間表,成本和勞動時間可以建立報告。工作分解結構可以以兩種形式顯示,作為具有任務細分的表或作為其最低階節點,被稱為「工作包」的組織圖。

它是評估計劃專案品質的基本要素。

專案管理的國際標準和專業認證[編輯]

為了開發專案管理的標準,做出了很多努力,如:

  • ISO 10006:1997, 品質管理 - 專案管理中的品質的指南
  • PMBOK(PMBOK=Project Management Body of Knowledge)
  • APMA(GPMBOK、RPMBOK、MPMBOK、CPMBOK、APMBOK、EPMBOK、XPMBOK、PRMBOK, BOK=Body of Knowledge)
  • PRINCE2(PRINCE2=Projects In Controlled Environments)
  • ISEB專案管理考試大綱
  • 2016年8月30日CNS 21500正式通過審查 CNS 21500(專案管理指引國家標準)

專案組合管理[編輯]

專案管理軟體[編輯]

虛擬專案管理[編輯]

另見[編輯]

參考文獻[編輯]