競爭策略
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競爭策略（英語：Porter's generic strategies）是描述公司如何在其選定的市場範圍內追求競爭優勢。有三種通用策略，低成本、差異化或專注。一家公司通常選擇追求兩種競爭優勢中的一種，要麼通過比競爭對手更低的成本，要麼通過在客戶重視的維度上實現差異化以獲取更高的價格。公司還可以選擇兩種範圍中的一種，要麼集中（向選定的市場部分提供其產品），要麼在整個行業範圍內，在許多細分市場中提供其產品。競爭策略反映對競爭優勢類型和範圍的選擇。這個概念是由麥可·波特在1980年提出。[1]
概念
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波特在1980年寫道，企業有三種競爭策略：成本領先策略、產品差異化策略或集中策略[1]。被稱為波特的三個通用策略，可以應用於任何規模或形式的業務。 波特聲稱，公司只能選擇三者中的一個，否則企業可能會浪費寶貴的資源。波特的通用競爭策略詳細說明了公司的成本領先策略、差異化策略和集中策略之間的相互作用。[1]
麥可·波特認為一個公司可以瞄準一個行業中的多個細分市場。其瞄準的範圍是指業務的競爭範圍。波特定義了兩種競爭優勢：相對於競爭對手的低成本優勢或差異化優勢。在波特五力模型中獲得比對手更強的競爭優勢。波特寫道：「獲得競爭優勢需要公司選擇……競爭優勢的類型以及範圍。」他還寫道：「競爭優勢的兩種基本類型（差異化和低成本）與公司的目標相結合，總結出在行業中高於平均水平的三種通用策略：成本領先策略、差異化策略和集中策略。集中策略有兩種變體，成本集中和差異化集中。」[2]一般來說：
- 如果一家公司在大部分或所有細分市場中以最低價格吸引客戶，那麼它就是在遵循成本領先策略；
- 如果它在大部分或所有細分市場用價格以外的屬性（例如更高的產品質量或服務）吸引客戶以售出更高的價格，那麼它正在使用差異化策略。它正試圖在這些維度上將自己與競爭對手區別開。它力求在沒有差異化的領域將成本降至最低，以保持成本競爭力；或者
- 如果它專注於一個或幾個細分市場，它就是遵循專注策略。一家公司可能試圖在該範圍內提供更低的成本（成本集中）或在該範圍內使自己與眾不同（差異化集中）。[2]
曾經選擇策略的理念與如今不同，因為1970年代的範式受到經驗曲線的影響是去追求市場份額（大小和規模）。雖然公司追求高市場份額以實現成本優勢符合波特的成本領先策略，但關於差異化和集中化的理念為選擇策略提供了一個新的視角。[3]
起源
[編輯]市場行銷對利潤的影響實證研究表明，市場份額高的公司通常利潤豐厚，但許多市場份額低的公司同樣如此。利潤最低的公司是那些市場份額適中的公司。這有時被稱為中間問題的漏洞。波特對此的解釋是，市場份額高的公司之所以成功，是因為他們追求成本領先策略，而市場份額低的公司之所以成功，是因為他們利用市場細分來專注於一個小而有利可圖的利基市場。中間公司的利潤較低，因為他們沒有策略。
波特建議僅在一種情況下結合多種策略是成功的。即將市場細分策略與產品差異化策略相結合，這是將公司的產品策略（供應方）與目標細分市場（需求方）的特點相匹配的有效方式。但是，由於成本領先與產品差異化帶來的額外成本可能互相衝突，因此成本領先與產品差異化等組合被認為很難（但並非不可能）實施。
從那時起，實證研究表明，同時追求差異化和低成本策略的公司可能比只追求一種策略的公司更成功。[4]
一些評論家對成本領先（即低成本策略）和最佳成本策略進行了區分。他們聲稱低成本策略很少能夠提供可持續的競爭優勢。在大多數情況下，公司最終會陷入價格戰。相反，他們聲稱最佳成本策略是首選。這包括以相對較低的價格提供最佳價值。
成本領先策略
[編輯]該策略涉及公司通過吸引關注成本或價格敏感的客戶來贏取市場份額。通過在目標細分市場中提供最低價格，或者是最高的性價比來實現這一策略。為了在提供最低價格的同時成功實現盈利和高投資回報，公司必須能夠以低於競爭對手的成本運營。主要有三種方法可以實現這一目標。
第一種方法是做到高資產利用率。在服務行業中，這可能意味著例如快速周轉的餐廳，或快速周轉航班的航空公司。在製造業中，它涉及高產量。這些方法將固定成本分散在眾多產品或服務上，從而降低單位成本，即公司希望利用規模經濟和經驗學習曲線。對於工業公司來說，大規模生產本身既是策略，也是目的。更高的產量需要並將產生更大的市場份額，並為潛在競爭對手設置進入壁壘，這些競爭對手可能無法達到與公司低成本和價格相匹配的規模。
第二個維度是做到較低的直接和間接運營成本。這包括提供大量標準化產品、提供簡潔的基礎產品以及限制定製和個性化服務。通過使用更少的組件、使用標準組件以及限制生產的模型數量以擴大生產運行規模，並將生產成本保持在較低水平。通過支付低工資、在低租金地區選址、建立具有成本意識的企業文化等，可以將管理費用保持在較低水平。維持這一策略需要企業不斷尋求在業務的各個方面降低成本。包括使用外包、控制生產成本、提高資產產能利用率，以及最大限度地降低分銷、研發和廣告等其他成本。相關分銷策略的目的是獲得最廣泛的銷售範圍。促銷策略通常包括嘗試利用低成本產品特點創造聲譽。
第三個維度對包含所有價值鏈功能組（財務、供應/採購、營銷、庫存、信息技術等）的控制，以確保低成本[5]。 對於供應/採購鏈，這可以通過批量採購來享受數量折扣，在價格上壓榨供應商，對合同進行競爭性招標，與供應商合作以保持低庫存，採取即時採購或供應商管理存貨等方法。沃爾瑪以壓榨供應商來確保商品低價而聞名。其他採購優勢可能來自優先獲得原材料或向後整合。請記住，如果您控制所有職能部門，則適用於成本領先策略；如果您只控制一個功能組，將適用差異化策略。例如，戴爾計算機最初通過保持低庫存和僅通過在供應/採購鏈中應用差異化策略製造按訂單定製生產計算機來獲得市場份額。這將在其他章節中闡明。
成本領先策略只適用於有機會享受規模經濟、大產量和大市場份額的大公司。小型企業如果享有任何有利於降低成本的優勢，則它們可以採用「成本集中」而不是「成本領先」策略。例如，租金低廉的當地餐館，如果提供有限的菜單、快速的餐桌周轉率並以最低工資雇用員工，則可以吸引對價格敏感的顧客。創新的產品或流程也可能使初創公司或小公司能夠在現有企業的成本和價格變得過高的情況下提供更便宜的產品或服務。一個例子是低成本廉價航空公司的成功，儘管它們的飛機數量比主要航空公司少，但能夠通過以比大型現有航空公司便宜得多的價格提供廉價、簡潔的服務來實現市場份額的增長。一開始低成本的廉價航空公司選擇了「成本集中」策略，但後來隨著市場的增長，大航空公司開始提供同樣的低成本屬性，因此從成本集中變為成本領先！
成本領先策略可能具有客戶忠誠度低的缺點，因為一旦有低價替代品，對價格敏感的客戶就會轉變。成本領先者也可能導致質量低下的聲譽，如果公司選擇在未來轉向差異化策略，這可能會使公司難以重塑自己的品牌形象。
差異化策略
[編輯]即以某種方式區分產品或服務以贏得競爭。 成功運用差異化策略的例子包括 Hero、Asian Paints、HUL、Nike 運動鞋（形象和品牌標誌）、BMW Group Automobiles、 PAI Partners BioProducts、Apple Computer（產品設計）、Mercedes-Benz 等品牌。
如果目標客戶群對價格不敏感，市場競爭激烈或飽和，客戶有非常具體的需求且未得到滿足，並且公司擁有能夠滿足這些需求的獨特資源和能力，則差異化策略是合適且難以被對手複製的方式。這可能包括專利或其他智慧財產權 (IP)、獨特的技術專長（例如Apple 的設計技能或 Pixar 的動畫實力）、人才（例如運動隊的明星球員或經紀公司的明星經紀人）或創新流程。當公司實現產品或服務的溢價、單位收入增加或消費者忠誠地購買公司產品或服務（品牌忠誠度）時，就顯示出成功的差異化。當產品的附加價格超過購買產品或服務的附加費用時，差異化會推動盈利能力，但當其獨特性很容易被競爭對手複製時，差異化就會無效。即使產品與競爭對手相同，成功的品牌管理仍能體現產品的的獨特性。通過這種方式，提到香蕉就就會想到 Chiquita ，提到咖啡就會想到星巴克，提到運動鞋就會想到耐克。時尚品牌嚴重依賴這種形式的形象差異化。
差異化策略不適合小公司。大公司更適合在任何一個或幾個職能組（財務、採購、營銷、庫存等）中應用差異化。 ）[5]。這一點很關鍵。例如，奇異利用其財務部門使自己脫穎而出。公司可以單獨使用其他策略或與集中策略結合（需要更多的初始投資）。 將差異化策略（對於大公司）與成本集中策略或差異化集中策略結合使用具有很大的優勢[5]。可口可樂和皇家皇冠飲料就是很好的例子。
差異化策略的變體
[編輯]股東價值模型認為，只要知識保持獨特性，使用專業知識可以創造差異化優勢[6]。該模型建議客戶從組織購買產品或服務以獲取其獨特的知識。因為購買是一次性事件，其優點是靜態的，而不是動態的。
無限資源模型通過實施差異化策略來利用競爭對手。資源多的組織比資源少的組織更容易管理風險和維持利潤。這僅僅提供短期優勢。如果一家公司缺乏持續創新的能力，它就無法長期保持其競爭地位。
集中策略
[編輯]集中策略（英語：Focus strategies）也被稱為集中化策略、焦點集中策略、聚焦策略或專一化策略。
一方面，由於市場小，大公司不適用此單一策略。選擇差異化策略的大公司也可能選擇與集中策略（成本或差異化）結合應用。另一方面，這對於小公司來說絕對是一個合適的策略，尤其是對於那些想要避免與大公司競爭的公司。
在採用狹窄的集中策略時，公司理想地專注於幾個目標市場（也稱為細分策略或利基策略）。即具有特殊需求的不同群體。公司應根據所選細分市場的需求以及公司的資源和能力，提供低價或差異化產品和服務。通過將營銷工作集中在一個或兩個明確的細分市場上，並針對這些專業市場調整營銷組合，以此更好地滿足該目標市場的需求。公司通常希望在產品創新和/或品牌營銷方面，而不是在效率方面來獲得競爭優勢。集中策略應針對不易受替代品影響或競爭最弱的細分市場，以獲得高於平均水平的投資回報。
使用集中策略的公司的例子有西南航空公司，它提供短途點對點航班，與主流航空公司、美國聯合航空公司和美國航空公司的中心輻射模式形成鮮明對比。
近期發展
[編輯]Michael Treacy 和 Fred Wiersema (1993) 在《The Discipline of Market Leaders》一書中修改了波特的三種策略，描述了可以創造客戶價值並提供競爭優勢的三種基本「價值紀律」。它們是卓越運營、產品領先地位和客戶親密度。
對通用策略的批評
[編輯]一些評論員質疑通用策略的使用，聲稱它們缺乏特異性、靈活性和局限性。
波特強調了這樣的想法，即公司應該只採用一種策略，否則將導致「卡在中間」的情況[7]。他認為實施不止一種策略將失去組織的重心，從而無法確定未來發展的方向。該論點基於這樣一個基本原則，即差異化會給公司帶來成本，這顯然與低成本策略的基礎相矛盾，另一方面，一個大多數客戶都可以接受的、相對標準化的產品，無法帶來任何差異化[8]。因此，成本領先策略和差異化策略將是互斥的[7]。 低成本領先和差異化這兩個策略目標相互衝突，導致公司沒有正確的方向。特別地，Miller[9] 質疑「夾在中間」的概念。他認為策略之間存在可行的中間立場。例如，許多公司以專注利基市場的身份進入市場並逐漸擴張。根據 Baden-Fuller 和 Stopford (1992) 的說法，成功的公司是那些能夠解決所謂「對立困境（英語：the dilemma of opposites）」的公司。此外，Reeves 和 Routledge（2013 年）對企業家精神的研究表明，這是組織成功的關鍵因素，差異化和成本領先是最不重要的因素。
然而，與波特的理論相反，當代研究展示了實施這種「混合策略」的成功公司的證據[10]。戴維斯的研究著作 (1984 cited by Prajogo 2007, p. 74) 指出採用混合業務策略（低成本和差異化策略）的公司優於採用一種通用策略的公司。 Hill (1988 cited by Akan et al. 2006, p. 49) 質疑了波特關於低成本和差異化策略互斥的概念，並進一步認為這兩種策略的成功結合將帶來可持續的競爭優勢。此外 Wright(1990 cited by Akan et al. 2006, p. 50) 認為需要多種商業策略來有效地應對任何環境條件。在 20 世紀 80 年代中後期市場環境相對穩定，商業策略不需要靈活性，但在瞬息萬變、高度不可預測的當前市場環境中生存需要靈活性以應對任何突發事件(Anderson 1997, Goldman et al. 1995, Pine 1993 cited by Radas 2005, p. 197).十一年後，波特修正了他的想法並接受了混合業務策略可能存在的事實 (Porter cited by Prajogo 2007, p. 70) 並編寫了如下說明。
儘管波特在關於混合商業策略無效的概念中有理論基礎，但高度波動和動盪的市場條件不允許僵化的商業策略生存，因為長期生存將取決於企業對市場和環境的敏捷性和快速反應能力。市場和環境動盪將對企業的根基建立產生重大影響。如果一家公司的經營策略無法應對環境和市場的突發事件，那麼長期生存就變得不現實。將策略分散到不同的方向以尋求機會並避免市場條件造成的威脅將是公司的務實方法。[9][11][12]對成本領先策略和差異化策略進行批判性分析，確定了這兩種策略在創造和維持競爭優勢方面的基本價值。如果採用「混合策略」，則可以在更強大的基礎上實現一致且更大的競爭優勢。根據市場和競爭條件的不同，混合策略應在實踐中根據優先度對每個通用策略（成本領先或差異化）程度進行調整。
參見
[編輯]- Critique of generic strategies and their limitations, including Porter - "Generic strategies: a substitute for thinking?" （頁面存檔備份，存於網際網路檔案館）
- Orcullo Jr., N. A., Fundamentals of Strategic Management
參考文獻
[編輯]- ^ 1.0 1.1 1.2 Porter, Michael E. Competitive Strategy. Free Press. 1980. ISBN 0-684-84148-7.
- ^ 2.0 2.1 Porter, Michael E. Competitive Advantage. Free Press. 1985. ISBN 0-684-84146-0.
- ^ Kiechel, Walter. The Lords of Strategy. Harvard Business Press. 2010. ISBN 978-1-59139-782-3.
- ^ Wright, Peter, Kroll, Mark, Kedia, Ben, and Pringle, Charles. 1990. Strategic Profiles, Market Share, and Business Performance. Industrial Management, May 1, pp23-28.
- ^ 5.0 5.1 5.2 Wright, P, "A refinement of Porter's strategies."
- ^ William E. Fruhan, Jr., "The NPV Model of Strategy—The Shareholder Value Model," in Financial Strategy: Studies in the Creation, Transfer, and Destruction of Shareholder Value (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1979)
- ^ 7.0 7.1 Porter, M.E., "Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors" New York: The Free Press (1980)
- ^ Panayides, "Unknown" (2003)
- ^ 9.0 9.1 Miller, D., "The generic strategy trap" in The Journal of Business Strategy 13(1):37-41 1992)
- ^ Hambrick, D, "An empirical typology of mature industrial product environments" Academy of Management Journal, 26: 213-230. (1983)
- ^ Murray, A.I. "A contingency view of Porter's "generic strategies." Academy of Management Review, 13: 390-400. (1988)
- ^ Wright, P, "A refinement of Porter's strategies." Strategic Management Journal, 8: 93-101.(1987)
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