企业流程再造

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企业流程再造循环

企业流程再造(BPR)是一种战略管理工具,最早诞生于1990年代早期。注重分析、设计企业内的工作流程和过程。BPR的目标是帮助企业从根本上,重新思考怎么样工作,以便根本上地提高客户服务,削减运营成本,成为世界级竞争者[1]在1990年代,全球500强企业中有超过60%的公司启动了企业流程再造,或者有计划进行该方法。[2]

企业流程再造帮助公司彻底地重新塑造工作流程。根据Davenport(1990),商业流程是一系列逻辑上有联系的完成特定商业结果的任务。商业流程再造注重全盘实现商业目标,研究商业流程与目标的关系,鼓励全面的流程塑造,而不是优化一些次要的流程。[1]

商业流程再造也是一种商业流程设计、转化、变化管理。

历史[编辑]

在1990年,麻省理工大学前计算机科学教授Michael Martin Hammer哈佛商业评论上发表了一篇文章,提到经理人的主要挑战是,消灭不能创造价值的商业流程,而不是用科技将其自动化。[3]这篇文章说经理人常用错精力,一般常用信息科技将现有的流程进行自动化,而不是将没有用的流程变得更加繁复。

Hammer的观点很简单:很多工作没有客户附加值,应该取消,而不是通过电脑进行加速。公司应该重新整理流程,提高客户价值,减少资源浪费。Thomas H. Davenport和J. Short在1990年也在斯隆管理评论上发表了同样的想法。[4]

在1995年以后的发展[编辑]

由于商业流程再造早期提出者在1995和1996年的批评,以及其他人对这种概念的滥用,美国热衷这种管理方法的人在减少。人们也逐渐接受了商业流程的概念,再造成为了很多公司广泛使用的方法,成为了变革管理法中的常用方法,但是使用上,比以前没有那么激进了。

最近,企业流程管理(BPM)在公司的应用逐渐广泛,被视为是企业流程再造(BPR)1990年代浪潮的继承者,目的也是利用信息科技,改善流程效率。和对BPR的批评一样,BPM也被认为[來源請求]过于注重科技,忽视了变革本身。

企业流程再造专题[编辑]

定义[编辑]

企业流程再造的最经典定义是:

  • "...系统性对商业流程进行重新思考和彻底变革,达到重要的现代绩效业绩,如成本、质量、服务、速度等的根本性进步。"[5]
  • "对复杂的科技、人文和组织制定新的工作战略、实际流程设计活动和变革管理。"[6]

BPR与企业拓展中的其他方法,特别是持续改善和全面质量提升不同,其目的是根本性的变革,而不是逐渐的改变[7]为达到较大改变,BPR寻求改变企业可变结构,以及其他管理、绩效工作。为了达到最大效果,利用信息科技(IT)是一个主要方法。IT技术用来支持现有企业功能,如提高企业效率,新的企业形式,以及企业之间的合作。

信息技术的角色[编辑]

信息技术(IT)在企业流程再造中扮演重要角色。[8]信息技术是产生新的流程、工作方式、企业内外提高合作的工具。

早期BPR文章[9]提出,所谓的颠覆性技术(disruptive technologies)可有望挑战传统智慧。

  • 共享数据库
  • 专业系统,让一般人可进行特殊流程
  • 通讯网络,让企业可以同时集中和分散
  • 决策工具,让决策成为每个人的工作
  • 无线数据连接便携式电脑,让现场工作人员和办公室保持同步
  • 互动光盘,与潜在买家立刻取得联系
  • 自动追踪,跟踪物体位置
  • 高效能计算机,提供高速计划和修改

在1990年代中期,工作流程关系为流程效率改善出力很多。另外,ERP系统(企业资源计划系统)的开发商,例如SAP, JD Edwards, Oracle, PeopleSoft等等公司,也给流程再造提供了很多实用的工具。

研究和方法[编辑]

尽管步骤、名称不同,早期的方法都是用IT技术的BPR,他们有一些共同的原理和元素。以下是一个PRLC(流程再造生命周期,Process Reengineering Life Cycle)的步骤,由Guha开发。[10]

商业流程法的简单介绍,用于医药研发
1.功能单位的结构组织
2.引进新产品开发,作为跨功能流程
3.再造和改造流程,消除附加值任务

流程分析清单包括:减少传递时间,集中数据,减少延误、更快释放资源、整合类似活动等。在管理咨询业中,开发了很多种类似工具。[11]

BPR成功和失败的关键[编辑]

BPR不仅仅意味着变化,而且是根本性的变化。首先,需要彻底检查公司的结构、管理系统、员工责任和绩效指标、激励系统、技能发展和IT使用情况。BPR可以影响商业运作的每个环节。这种规模的变化可能导致非常成功,或彻底失败。在进行BPR改革之前,近期调查显示88%的公司CIO对BPR改革的结果满意。(Motwani, et al., 1998)。成功的BPR让成本和循环寿命都可大大减少。

另一方面,BPR项目可能无法达到对于再造的高期望。在1998年,只有30%的流程再造工程获得成功(Galliers, 1998)。早期BPR的承诺没有兑现,很多企业大规模的BPR改造只获得了边际效果,或者甚至负效果。其他企业在改造过程中,破坏了花很久建立起来的士气和激励。这些失败说明,再造工程有很多风险。尽管如此,很多公司仍然选择冒险,因为回报很大。(Covert, 1997).

很多不成功的BPR都是因为对BPR的理解偏差,并且在实施过程中出错。很多企业认为改革很必要,但不知在哪个领域进行改革。因此,流程再造充满了试验和失败,也就是现实中的实验。越来越多的公司进行流程再造,很多成功和失败都很明显。(Covert, 1997)为了达到长期的效果,公司必须检查哪些战略和再造有必要,学会对成本、里程碑、时间表中的战略进行量化,在组织中实施战略,评估组织目前的能力,务实改革,把战略与预算流程进行统一。否则,BPR就只是一个短期的效率实验。(Berman, 1994).

有些在BPR中很重要的因素,包括但不限于:

  • 组织广泛认可.
  • BPR团队组织
  • 商业需求分析
  • 有一定IT技术基础
  • 有效的变革管理
  • 进行持续改善

总体来说,成功的BPR可以带来很大的变化,对商业流程进行优化。为了获得成功,有一些关键成功因素。从前面公司进行再造的经验中进行学习。另外,BPR的最终成功需要人的因素,团队有多么投入,是否有激励,是否够专业等等。准备进行流程再造的企业必须全面考虑,进行全面、周详的再造流程,把失败的机会最小化。

BPR的实施步骤[编辑]

BPR实施步骤图

批评[编辑]

很多公司用流程再造作为借口进行裁员,但这不是流程再造的目的。于是,有时候流程改造成了裁员的代名词。[12]

在很多情况下,流程再造不能满足要求,有些主要原因包括:

  • 流程再造首先武断认为,阻碍企业绩效的原因是流程的效率太低,然后再寻求实例来证明
  • 流程再造需要企业有一个"清白的历史",也就是说,彻底否认现状.
  • Eliyahu M. Goldratt约束理论的创始人)提出,流程再造在企业约束改进方面不是一个有效的方法

其他人认为,流程再造只是一个名词噱头。Abrahamson(1996)说,管理的流行词汇一般都有寿命,流程再造在1993到1996年间很辉煌。(Ponzi and Koenig 2002)他们认为流程再造实际上不是新内容。(例如,福特公司在1908年就实行了流水线生产,实际上就是流程再造,彻底改变了企业的思考方式)

关于BPR更多的批评在于,它严格遵守效率、科技,而忽视了人的因素。一般情况下BPR是指减少工作流程,而不会增加工作流程。

企业流程再造法创始人Hammer最后说:

"我不够聪明,我是工科背景,并没有考虑很多人的因素。我明白人的因素很关键。" [13]

参见[编辑]

参考[编辑]

  1. ^ 1.0 1.1 Business Process Re-engineering Assessment Guide, United States General Accounting Office, May 1997.
  2. ^ Hamscher, Walter: "AI in Business-Process Reengineering", AI Magazine Voume 15 Number 4, 1994
  3. ^ (Hammer 1990)
  4. ^ (Thomas H. Davenport and J. Short, 1990)
  5. ^ Hammer and Champy (1993)
  6. ^ Thomas H. Davenport(1993)
  7. ^ Johansson et al. (1993): "Business Process Reengineering, although a close relative, seeks radical rather than merely continuous improvement. It escalates the efforts of JIT and TQM to make process orientation a strategic tool and a core competence of the organization. BPR concentrates on core business processes, and uses the specific techniques within the JIT and TQM”toolboxes”as enablers, while broadening the process vision."
  8. ^ Business efficiency: IT can help paint a bigger picture, Financial Times, featuring Ian Manocha, Lynne Munns and Andy Cross
  9. ^ e.g. Hammer & Champy (1993),
  10. ^ Guha et al. (1993)
  11. ^ A set of short papers, outlining and comparing some of them can be found here, followed by some guidelines for companies considering to contract a consultancy for a BPR initiative:
  12. ^ [1]
  13. ^ (White, 1996)

更多阅读[编辑]

  • Abrahamson, E. (1996). Management fashion, Academy of Management Review, 21, 254-285.
  • Champy, J. (1995). Reengineering Management, Harper Business Books, New York.
  • Davenport, Thomas & Short, J. (1990), "The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign", in: Sloan Management Review, Summer 1990, pp 11–27
  • Davenport, Thomas (1993), Process Innovation: Reengineering work through information technology, Harvard Business School Press, Boston
  • Davenport, Thomas (1995), Reengineering - The Fad That Forgot People, Fast Company, November 1995.
  • Drucker, Peter (1972), "Work and Tools", in: W. Kranzberg and W.H. Davenport (eds), Technology and Culture, New York
  • Dubois, H. F. W. (2002). "Harmonization of the European vaccination policy and the role TQM and reengineering could play", Quality Management in Health Care, 10(2): pp. 47–57. "PDF"
  • Greenbaum, Joan (1995), Windows on the workplace, Cornerstone
  • Guha, S.; Kettinger, W.J. & Teng, T.C., Business Process Reengineering: Building a Comprehensive Methodology, Information Systems Management, Summer 1993
  • Hammer, M., (1990). "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate", Harvard Business Review, July/August, pp. 104–112.
  • Hammer, M. and Champy, J. A.: (1993) Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business Books, New York, 1993. ISBN 0-06-662112-7.
  • Hammer, M. and Stanton, S. (1995). "The Reengineering Revolution", Harper Collins, London, 1995.
  • Hansen, Gregory (1993) "Automating Business Process Reengineering", Prentice Hall.
  • Hussein, Bassam (2008), PRISM: Process Re-engineering Integrated Spiral Model, VDM Verlag [2]
  • Industry Week (1994), "De-engineering the corporation", Industry Week article, 4/18/94
  • Johansson, Henry J. et al. (1993), Business Process Reengineering: BreakPoint Strategies for Market Dominance, John Wiley & Sons
  • Leavitt, H.J. (1965), "Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches", in: James March (ed.), Handbook of Organizations, Rand McNally, Chicago
  • Loyd, Tom (1994), "Giants with Feet of Clay", Financial Times, Dec 5 1994, p 8
  • Malhotra, Yogesh (1998), "Business Process Redesign: An Overview", IEEE Engineering Management Review, vol. 26, no. 3, Fall 1998.
  • Ponzi, L. and Koenig, M. (2002). "Knowledge management: another management fad?", Information Research, 8(1).
  • "Reengineering Reviewed", (1994). The Economist, 2 July 1994, pp 66.
  • Roberts, Lon (1994), Process Reengineering: The Key To Achieving Breakthrough Success, Quality Press, Milwaukee.
  • Rummler, Geary A. and Brache, Alan P. Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart, ISBN 0-7879-0090-7.
  • Taylor (1911), Frederick, The principles of scientific management, Harper & Row, New York]
  • Thompson, James D.(1969), Organizations in Action, MacGraw-Hill, New York
  • White, JB (1996), Wall Street Journal. New York, N.Y.: Nov 26, 1996. pg. A.1
  • Business Process Redesign: An Overview, IEEE Engineering Management Review

外部链接[编辑]