愛德華茲·戴明

维基百科,自由的百科全书
跳转至: 导航搜索
愛德華茲·戴明

威廉·愛德華茲·戴明(William Edwards Deming, 1900年10月14日-1993年12月20日),生于美國艾奧瓦州畢業耶魯大學物理學博士美國統計學家、作家、講師及顧問。1928年在耶魯大學獲數學物理博士學位。后來在紐約大學任教長達46年。

1950年他受邀到日本向該國的總經理和工程師講授新法。他的觀念是系統地檢查產品的瑕疵,分析缺點的成因并加以修正,并記錄隨后質量改變的效果,他的這些觀念被日本公司急切地采納,結果使日本產品攻占了世界的許多市場。自1950年以來,戴明多次於日本發表在管理學方面的演說,內容包括改進設計、服務、透過統計學上的方差分析假設檢定等方法進行的產品品質、測試,以致全球市場[1]。1951年日本設立戴明獎,以獎勵在嚴格的質量管理競賽中獲得優勝的公司。戴明博士對日本的貢獻影響了日本的製造業工商業,在日本被視為英雄人物之一,但在美國則在他死後才開始成名。[2]

生平[编辑]

戴明初期在美国农业部开展人口普查,发明了人口普查的抽样方法。在1927年读博士期间结识了休哈特,并接触到统计过程控制理论,开始了长期亦师亦友的合作。毕业后,在农业部就职期间,还利用休假,到英国伦敦与费舍尔一起从事了一年的统计学研究。在二战中,他们一起从事军工企业内推广 SPC的工作。战后,他受美国政府派遣到日本协助人口普 查,同时受日本科学家和工程师协会邀请, 在日本工业界宣讲统计过程控制和全面质量管理,持续改善等管理理念。他的演讲获得巨大的欢迎,他被多次邀请前往日本指导质量管理,实施统计过程控制,全日本工业界掀起了应用统计过程控制和全面质量管理的热潮。战后日本经济快速崛起,统计过程控制和全面质量管理被认为是重要的助推器,戴明在日本获得如日中天的声誉。1956年裕仁天皇授予他二等珍宝奖。日本科学家和质量工程师协会把年度质量奖命名为戴明奖。

其后戴明回到美国,开始自己的顾问业务。但是战后的美国陶醉于唾手可得的市场扩张,很少有人问津 SPC和全面质量管理等理念,戴明在美国可以说默默无闻。但是随着日本,德国等国的崛起,美国制造业山河日下。终于在1980年, NBC制作一档纪录片节目《日本能,我们为何不能? 》,戴明作为嘉宾讲述日本的质量管理,全美国突然发现戴明和他的 SPC及全面质量管理。特別是福特汽车公司邀请戴明帮助他们在80年代初的重建取得重大成功,使得戴明得到全球工业界的欢迎,他一直忙碌于全球的咨询业务,直到93岁高龄寿终。

學說[编辑]

戴明的主要贡献在于提出了全面质量管理,持续改善,员工参与,团队精神等,戴明的主要著作有《转危为安,out of crisis》、《新经济观,the new Economics》。他的主要论点在《转危为安》一书中被总结为14点,成为全面质量管的理论基础。

1建立持之以恒地改进产品和服务目标

 管理者不应当只考虑短期利益,而应当以长远发展为目标,清楚自己的定位以及客户的需求,并且把这些需求转化到产品以及服务上。

2采用新的观念(考虑应对竞争和思想变革的困难性)

 管理者应当抛弃旧的管理哲学(比如次品是可以接受的,不值得花费过多资金去提升质量等等)。现在这些旧的管理哲学已经不适用新的市场,管理者应当以持续创新改革为目标,才能提高竞争力。

3停止依靠大规模检查去获得质量

 传统的质量管理依赖于检查最终结果是否符合要求。旧的管理观念更类似于产品管理,而新的管理观念更应该注重于生产过程的改进,而非仅仅关心产量及结果。

4结束只以价格为基础的采购习惯,而是减少供应商数量,基于总体成本

 美国早期的生产企业(5、60年代)倾向于维持多个供应商,这样一方面可以提高竞争,从而获取更低的进货价格,也可以提高货源稳定。但是这样的价格为核心的模型难以保证产品的质量,戴明认为应当减少供货商的数量,建立长久的合作关系以及信任,以质量为评判供货商的标准而非价格。

5持之以恒地改进生产和服务系统的每一个过程,使用统计过程控制技术 6实行岗位职能培训

 没有时间,没有足够资金来培训基层员工,或许可以为公司短期节省开支(钱和时间),但是往往以这为借口的公司会失去长期的竞争力,因为培训带来的更多的是长期的利益和节约。

7建立领导力

 领导不应当仅仅是一个监督职位的存在,更应当依靠自己的经验,指导,培训下层员工。领导力应当成为员工提高生产力的工具。

8消除恐惧

 恐惧(比如担心改革失败)会带来很多负面的影响, 例如过激反应,影响整个生产系统的稳定等等。而消除恐惧需要整个管理系统的努力,而非仅仅是管理者或者基层员工。

9打破部门之间的障碍

 每个部门存在的目的都是为了整个公司更好的运营和发展,部门间不应当只考虑自己的最大利益而做决定,而应当互相交流,确保整个组织的利益最大化

10取消对员工的标语训词和告诫

 给予员工语言上的训词远远不如给予实际的工具要来得有效。管理者更应当注重于实际工作中如何让员工有提升的空间。

11用领导力来代替定额管理和目标管理 12消除影响员工工作自豪感的一切障碍 12鼓励学习和自我提高

 -企业应当视员工为有价值的资产而非简单的工具,应当给予员工机会的同时,提供员工抓住机会的工具。
  1. 采取行动实现转变

成就及影響[编辑]

相对统计技术的贡献来说,戴明更是一位专注于质量管理的社会活动家,演说家,顾问,赢得无数奖项和荣誉学位。他在日本推广了休哈特的SPC体系,尽管在五十年代,Frank Scatherwaite创立了预先控制的理论,从实践性来说远远优于 SPC,但是SPC和戴明的影响力如日中天,其他小技巧很难赢得产业界的共鸣。他改进了休哈特的PDSA循环为PDCA循环,被奉为戴明环,成为最基本质量和管理工具。

另見[编辑]

參考文獻[编辑]

  1. ^ Deming's 1950 Lecture to Japanese Management. Translation by Teruhide Haga. Accessed: 2006-06-16.
  2. ^ The Deming of America Petty Consulting/Productions 1991, Documentary broadcast on the PBS network