愛德華茲·戴明
威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming，1900年10月14日—1993年12月20日），生於美國愛荷華州蘇城，畢業於耶魯大學，物理學博士。美國統計學家、作家、講師及顧問。1928年在耶魯大學獲數學物理博士學位。後來在紐約大學任教長達46年。
1950年他受邀到日本向該國的總經理和工程師講授心法。他的觀念是系統地檢查產品的瑕疵，分析缺點的成因並加以修正，並記錄隨後品質改變的效果，他的這些觀念被日本公司急切地采納，結果使日本產品攻占了世界的許多市場。自1950年以來，戴明多次於日本發表在管理學方面的演說，內容包括改進設計、服務、透過統計學上的方差分析、假設檢定等方法進行的產品品質、測試，以至全球市場[1]。1951年日本設立戴明獎，以獎勵在嚴格的品質管理競賽中獲得優勝的公司。戴明博士對日本的貢獻影響了日本的製造業及工商業，在日本被視為英雄人物之一，但在美國則在他於華盛頓特區逝世後才開始成名。[2]
生平
[編輯]戴明初期在美國農業部開展人口普查，發明了人口普查的抽樣方法。在1927年讀博士期間結識了沃特·安德魯·休哈特，並接觸到統計過程控制理論，開始了長期亦師亦友的合作。畢業後，在農業部就職期間，還利用休假，到英國倫敦與費舍爾一起從事了一年的統計學研究。在二戰中，他們一起從事軍工企業內推廣 SPC的工作。戰後，他受美國政府派遣到日本協助人口普查，同時受日本科學家和工程師協會邀請， 在日本工業界宣講統計過程控制和全面品質管理，持續改善等管理理念。他的演講獲得巨大的歡迎，他被多次邀請前往日本指導品質管理，實施統計過程控制，全日本工業界掀起了應用統計過程控制和全面品質管理的熱潮。戰後日本經濟快速崛起，統計過程控制和全面品質管理被認為是重要的助推器，戴明在日本獲得如日中天的聲譽。1956年裕仁天皇授予他二等珍寶獎。日本科學家和品質工程師協會把年度品質獎命名為戴明獎。
其後戴明回到美國，開始自己的顧問業務。但是戰後的美國陶醉於唾手可得的市場擴張，很少有人問津 SPC和全面品質管理等理念，戴明在美國可以說默默無聞。但是隨著日本，德國等國的崛起，美國製造業山河日下。終於在1980年， NBC製作一檔紀錄片節目《日本能，我們為何不能？ 》，戴明作為嘉賓講述日本的品質管理，全美國突然發現戴明和他的 SPC及全面品質管理。特別是福特汽車公司邀請戴明幫助他們在80年代初的重建取得重大成功，使得戴明得到全球工業界的歡迎，他一直忙碌於全球的諮詢業務，直到93歲高齡壽終。
學說
[編輯]戴明的主要貢獻在於提出了全面品質管理，持續改善，員工參與，團隊精神等，戴明的主要著作有《轉危為安，out of crisis》、《新經濟觀，the new Economics》。他的主要論點在《轉危為安》一書中被總結為14點，成為全面品質管理的理論基礎。
- 建立持之以恆地改進產品和服務目標：管理者不應當只考慮短期利益，而應當以長遠發展為目標，清楚自己的定位以及客戶的需求，並且把這些需求轉化到產品以及服務上。
- 採用新的觀念（考慮應對競爭和思想變革的困難性）：管理者應當拋棄舊的管理哲學（比如次品是可以接受的，不值得花費過多資金去提升質量等等）。現在這些舊的管理哲學已經不適用新的市場，管理者應當以持續創新改革為目標，才能提高競爭力。
- 停止依靠大規模檢查去獲得品質：傳統的品質管理依賴於檢查最終結果是否符合要求。舊的管理觀念更類似於產品管理，而新的管理觀念更應該注重於生產過程的改進，而非僅僅關心產量及結果。
- 結束只以價格為基礎的採購習慣，而是減少供應商數量，基於總體成本：美國早期的生產企業（5、60年代）傾向於維持多個供應商，這樣一方面可以提高競爭，從而獲取更低的進貨價格，也可以提高貨源穩定。但是這樣的價格為核心的模型難以保證產品的質量，戴明認為應當減少供貨商的數量，建立長久的合作關係以及信任，以質量為評判供貨商的標準而非價格。
- 持之以恆地改進生產和服務系統的每一個過程，使用統計過程控制技術
- 實行崗位職能培訓：沒有時間，沒有足夠資金來培訓基層員工，或許可以為公司短期節省開支（錢和時間），但是往往以這為藉口的公司會失去長期的競爭力，因為培訓帶來的更多的是長期的利益和節約。
- 建立領導力：領導不應當僅僅是一個監督職位的存在，更應當依靠自己的經驗，指導，培訓下層員工。領導力應當成為員工提高生產力的工具。
- 消除恐懼：恐懼（比如擔心改革失敗）會帶來很多負面的影響, 例如過激反應，影響整個生產系統的穩定等等。而消除恐懼需要整個管理系統的努力，而非僅僅是管理者或者基層員工。
- 打破部門之間的障礙：每個部門存在的目的都是為了整個公司更好的運營和發展，部門間不應當只考慮自己的最大利益而做決定，而應當互相交流，確保整個組織的利益最大化
- 取消對員工的標語訓詞和告誡：給予員工語言上的訓詞遠遠不如給予實際的工具要來得有效。管理者更應當注重於實際工作中如何讓員工有提升的空間。
- 用領導力來代替定額管理和目標管理
- 消除影響員工工作自豪感的一切障礙
- 鼓勵學習和自我提高：企業應當視員工為有價值的資產而非簡單的工具，應當給予員工機會的同時，提供員工抓住機會的工具。
- 採取行動實現轉變
成就及影響
[編輯]相對統計技術的貢獻來說，戴明更是一位專注於品質管理的社會活動家，演說家，顧問，贏得無數獎項和榮譽學位。他在日本推廣了休哈特的SPC體系，儘管在五十年代，Frank Scatherwaite創立了預先控制的理論，從實踐性來說遠遠優於 SPC，但是SPC和戴明的影響力如日中天，其他小技巧很難贏得產業界的共鳴。他改進了休哈特的PDSA循環為PDCA循環，被奉為戴明環，成為最基本品質和管理工具。
另見
[編輯]- 戴明獎：日本品管界最高獎項
