使用者:Sunny cyq/漢堡王的歷史

1953年7月23日，如今全球快餐連鎖店漢堡王（英文：Burger King，簡稱BK）的前身「快餐漢堡王（Instant Burger King）」創始於佛羅里達州傑克遜維爾。漢堡王的兩位創始人兼所有者，基斯·克萊瑪（Keith J. Cramer）和他的繼父馬修·柏恩斯（Matthew Burns）在受到麥當勞兄弟於加利福尼亞州聖貝納迪諾所開辦的麥當勞餐廳的啟發後，決定結伴開一家屬於自己的「麥當勞」。在購買了兩款名為「Insta」的機器後，他們通過「Insta-Broiler」這款烹飪設備開設了第一家門店。Insta-Broiler烤箱非常適合用來製作漢堡，於是他們要求所有加盟連鎖店都配備這一裝置。1959年，由於經營不善，「快餐漢堡王」被佛羅里達州邁阿密的兩位加盟商詹姆斯·麥拉摩爾（James McLamore）和大衛·艾傑頓（David R. Edgerton）收購。他們開始對連鎖店進行企業重組，而第一步便是將公司更名為漢堡王。在兩人將公司作為獨立實體經營了8年後，他們在美國所擁有的店面數量進一步拓展到了250多家。1967年，他們將漢堡王出售給當時美國最大的穀物食品集團Pillsbury Company。

20世紀70年代末至80年代初，Pillsbury的管理層對連鎖店結構進行多次重組優化。最顯著的變化發生在1978年，當時漢堡王聘請了麥當勞的高管唐納德·史密斯（Donald N. Smith）負責漢堡王的經營管理。上任後，史密斯提出一項名為「鳳凰行動（Operation Phoenix）」的計劃，調整公司各級業務實踐，包括升級改進公司的加盟商協議、豐富菜品種類、統一公司的門店設計風格，使其品牌特徵更為鮮明。起初，史密斯的措施收到明顯效果，但許多措施在後續並沒有繼續執行，導致漢堡王陷入財政危機，還拖累了母公司Pillsbury和漢堡王的財務業績。糟糕的經營業績和無效的領導使該公司陷入了多年的困境，即使在1989年被英國娛樂公司大都會（Grand Metropolitan）及其繼任者帝亞吉歐（Diageo）收購之後也是如此。最終，帝亞吉歐因忽視了對漢堡王品牌的經營，導致其主要的加盟商被趕出市場，漢堡王的總值大幅下降。帝亞吉歐最終決定放棄這家虧損的連鎖店，並於2000年將該公司掛牌出售。

21世紀，該公司重新獨立。2002年，以德州太平洋集團（TPG Capital）為首的投資公司共同出資15億美元將漢堡王收入囊中。新的所有者迅速採取行動，振興重組公司，最終使公司在2006年上市，首次公開募股獲得巨大成功。該公司扭轉連鎖店經營情況的策略包括新的廣告代理和廣告活動、改進的菜單設置、旨在改造各個門店的一系列計劃，以及一個名為「BK皇堡酒吧」的新餐廳概念的提出。這些舉措使公司重煥生機。儘管新東家的舉措取得成果，但在2007-2010 年金融危機的影響下，公司的財務前景受到重創，而作為競爭對手麥當勞的經營情況卻一片向好。漢堡王的大額貶值最終導致TPG及其合作夥伴以32.6億美元的價格將漢堡王出售給了巴西的3G資本。瑞士聯合銀行（UBS）和Stifel Nicolaus金融公司的分析師都認為，3G必須大舉投資該公司，才能扭轉其命運。收購完成後，3G資本股票從紐約證券交易所（New York Stock Exchange）摘牌，結束了四年的上市期。退市的目的是幫助該公司修復其基本業務結構，繼續縮小與麥當勞的差距，而不需要考慮股東影響。通過調整公司的運營和結構，漢堡王重返紐交所主板公開上市交易。漢堡王最終與總部位於加拿大的一家以經營咖啡和甜甜圈出名的連鎖餐飲企業蒂姆霍頓斯（Tim Hortons）合併，這在美國引發了一場關於稅收倒置的政治爭議。

快餐漢堡王

20世紀50年代至60年代的漢堡王標識

1953年，基斯·克萊瑪（Keith J. Cramer）和他妻子的叔叔馬修·伯恩斯（Matthew Burns）在美國佛羅里達州傑克遜維爾佛羅里達州傑克遜維爾以快餐漢堡王（Insta-Burger King）的名字創立了漢堡王。他們通過購進「Insta-Broiler」這款烹飪設備創辦了第一家門店，這種設備非常適合用來製作漢堡。因此，當他們獲得特許經營發展壯大時，他們要求所有的加盟連鎖店都要配備這一裝置。

在漢堡王不斷擴張位於傑克威爾遜的產業鏈的同時，畢業於康奈爾大學酒店管理學院的康奈爾大學酒店管理學院詹姆斯·麥拉摩爾（James McLamore）和大衛·艾傑頓（David R. Edgerton）正在尋找一個自己創業的機會。在參觀位於加利福尼亞州聖貝納迪諾的麥當勞兄弟（Dick and Mac McDonald）的漢堡店後，麥拉摩爾感覺到了他們極具創造力的流水線型生產系統的潛力，於是決定衍生一個類似的業務。

 

麥拉摩爾和艾傑頓獲得了快餐漢堡王的經營許可，並於1954年12月4日在邁阿密西北36街3090號開設了他們的第一家「漢堡王」餐廳。截止1959年，他們倆在邁阿密-戴德地區開了多家分店，漢堡業務進行得如火如荼。然而，這對合作夥伴發現，insta-broiler裝置的加熱元件容易因牛肉餅汁水的滴落而老化。於是兩人發明了一種機械化的燃氣烤架，通過在裝置內以不同的方式烹飪肉餅，避免了這一問題。這款被他們命名為「火焰烤爐」的新型烹飪設備，通過加熱元件上的鏈條傳送帶將肉餅在火焰上垂直移動，這種烤制肉餅的流水線設計與木炭烤架上的相似。新裝置效果非常好，於是他們決定用新裝置替換所有的Insta-Broilers。

最初的快餐漢堡王在弗羅里達州迅速擴張。截止1955年，快餐漢堡王總計已有超40家門店，但很快該公司就陷入了財務困境。1959年，麥拉摩爾和艾傑頓買下了這一連鎖品牌的全國經營權，並將其重新命名為邁阿密漢堡王。 這家公司最終成為眾所周知的漢堡王公司，並於1959年開始向美國各地的私人加盟商出售特許經營權。

除了發明該公司的標誌性設備「火焰烤爐」以外，該公司還擁有了兩個區別於其他快餐店的特徵。1995年，吉祥物漢堡國王面世。在此後的60年裡，漢堡王的主要廣告都有它的身影。隨後不久，該公司的招牌三明治——皇堡誕生了。1957年，詹姆斯·麥拉摩爾製作出了第一個皇堡，最初售價為37美分。他在注意到一家競爭餐廳通過銷售更大的漢堡而取得成果後，製造出了皇堡。他堅信競爭產品之所以能夠成功得益於其大小，於是他想出了皇堡。之所以選擇這個名字，是因為他覺得這個名字傳達了「某種偉大事物的意象」。最終，漢堡王在1958年首次嘗試在新媒體電視上做廣告，為連鎖店製作了廣告。

Phillsbury公司

位於明尼阿波利斯的Pillsbury公司大樓之一，是該公司的主要辦公樓。

1967年，Pillsbury 公司從麥拉摩爾和艾傑頓手中收購了漢堡王餐廳及其母公司，彼時漢堡王在美國已經擁有了274家餐廳，估值為1800萬美元。收購後，Pillsbury面臨著特許經營框架內缺乏一致性的問題。由麥拉摩爾和艾傑頓建立的漢堡王公司特許經營體系使該公司得以快速擴張，但缺乏合同約束和對特許經營的控制，導致其產品不一致，這反過來又拖累了連鎖店的聲譽。此外，協議賦予公司的權力太小，無法阻止其特許經營權按照自己的意願處理業務。

漢堡王與一家位於路易斯安那州的加盟店之間的關係可以說明其以前特許經營結構的缺陷。由比利和吉米·特羅特兄弟擁有的Chart House於1963年在該州開設了第一家漢堡王特許經營店。到1970年，特羅特兄弟的公司在全國已經發展到了350多家商店。他們擁有自己的採買體系、培訓計劃和檢驗系統。1973年，Chart House試圖以1億美元的價格從Pillsbury手中收購這家連鎖店，但遭到了Pillsbury的拒絕。接著，特羅特兄弟又提出了另一項計劃，要求Pillsbury和Chart House分拆各自的股份，將這兩個實體合併為一家獨立的合作控股公司，但Pillsbury也拒絕了這一計劃。在競標失敗後，Pillsbury和特羅特兄弟之間的關係惡化了。1979年，當Chart House收購波士頓和休斯頓的幾家餐廳時，漢堡王起訴出售的加盟商不尊重他們的優先購買權並勝訴，成功阻止了出售。雙方最終達成和解，Chart House可以保留休斯頓的門店。20世紀80年代初，Chart House剝離了旗下的漢堡王餐廳，專注於高端連鎖店；1984年，它的漢堡王控股公司DiversiFoods最終被Pillsbury以3.9億美元收購，併入漢堡王的運營。

原味雞肉三明治，是20世紀70年代唐納德·史密斯領導下推出的產品之一

1978年，由於公司董事會一直面臨著與Chart House的衝突，漢堡王聘請了麥當勞當時的高管唐納德·史密斯（Donald N. Smith）幫助公司進行改革。史密斯開始整改今後所有的加盟協議。新老闆不能住在離餐廳超過一小時車程的地方，公司不允許擁有特許經營權，特許經營人也不能再經營其他連鎖店。這一新政策有效地限制了加盟商的規模，避免今後會出現比Chart House更大的加盟商挑戰漢堡王的情形。 若是公司想要擁有任何新店的產業和出租給加盟商，以上協議也對此有要求。該政策將允許公司接管經營失敗的門店或解僱那些不遵守公司方針和政策的店主。 除了對特許經營體系的改變，史密斯還重組了漢堡王的公司運營，以便更好地與他的前雇主以及當時前途無量的連鎖店溫蒂漢堡（Wendy's）競爭。1979年，為了增加產品種類，他增加了漢堡王的特色三明治系列，還增加了許多非漢堡三明治，包括新推出的雞肉和魚肉三明治。這條新產品線是大型快餐連鎖店針對特定人群的首批嘗試之一，在這種情況下，18至34歲的消費者群體可能願意花更多的錢買質量更好的產品。新產品大獲成功，公司的銷售額也增加了15%。

1980年，史密斯離開漢堡王公司，轉投軟飲生產商百事可樂公司。在此之後，漢堡王公司開始出現銷售全線下滑的情況。Pillsbury 負責餐廳運營的執行副總裁諾曼·布林克爾（Norman E. Brinker）被委以重任，需扭轉該品牌頹勢，並鞏固其與主要競爭對手麥當勞的競爭地位。他的首次行動是發起一項廣告計劃，強調漢堡王的火炙漢堡比競爭對手的質量更佳，體積更大。該可以說是第一個由競爭對手對一個食品連鎖店發起進攻的廣告。在此之前，快餐廣告隻影射競爭的存在，但從未提及競爭者的名字，因此這一廣告也引發了爭議。麥當勞起訴了漢堡王，他們當時的廣告代理商是智威湯遜（J. Walter Thompson）。兒童演員薩拉·米歇爾·蓋勒（Sarah Michelle Gellar）也因為在這些電視廣告中出鏡而捲入訴訟風波。該訴訟在第二年因未公之於眾的條款而達成和解。儘管存在這一爭議，這個被稱為「漢堡大戰」的廣告計劃還是提高了同店銷售額。 布林克爾繼續以執行副總裁的身份為公司工作，一直到1982年，他被提拔為Pillsbury 食品服務部門的總裁。該部門包括該公司除漢堡王之外的其他連鎖店。 1984年，布林克爾離開漢堡王，開始執掌總部位於達拉斯的美食漢堡連鎖店奇利斯（Chili's）。

隨著史密斯和布林克爾的離開，Pillsbury 對諸多公司政策的規管有所放鬆，同時減少了新門店的建設，這阻礙了公司的發展。由於未能貫徹這兩個人在政策上所作出的改變，Pillsbury 使其自身價值貶值，因為該公司超過三分之一的銷售額和三分之二的利潤來自這家漢堡連鎖店。當英國酒精飲料公司大都會（Grand Metropolitan PLC）對Pillsbury發起惡意收購時，該公司制定了一項計劃，將這財務狀況不佳的餐飲部門剝離出去，希望籌集約20億美元的資金以擊退這家不速之客。這個複雜的、可能免稅的股票分割計劃將導致該連鎖店及其分銷系統Distron在20多年來首次以一個獨立的實體存在。

Pillsbury 原本希望分拆產生的額外紅利能說服股東們不要接受惡意收購。然而，儘管該計劃的內容包括使加盟商擁有公司部分所有權，並在新董事會獲得一個席位，該公司的加盟商還是拒絕了該計劃。Pillsbury的計劃化為泡影。特許經營商代表比爾·N·波提托斯（Bill N. Pothitos）在一封寫給Pillsbury董事長菲利普·L·史密斯（Phillip L. Smith）的信中表示，特許經營商們不贊成這一交易，並且是「強烈反對這一提議。反對原因有且只有一個：該交易限制了漢堡王未來競爭力的提升及其系統的再投資能力，這將危及特許經營商們的經濟利益和投資回報。」1988年12月，Pillsbury提出了另一個方案，那就是將漢堡王出售給第三方。該提議獲得了特許經營商們的一致好評，但從未實現。

除了特許經營商反對交易外，一系列訴訟也使這一剝離進程變得複雜。投資者向Pillsbury母公司提出了兩項法律訴訟，一項在Pillsbury故鄉美國明尼蘇達州發起，另一項則在Pillsbury的註冊地美國德拉瓦州發起。Pillsbury在這兩處股票投標計劃的合法性受到質疑。這三件事最終迫使Pillsbury放棄抵抗大都會公司的競標，並同意於 1988 年 11 月以 57 億美元的價格由大都會對其進行收購。

大都會公司

一家位於英國西約克郡布拉德福德關門倒閉的漢堡王門店

1988 年 11 月到 1989 年 1 月，大都會達成與品食樂的初步出售協議，並完成對後者的收購。在此期間大都會也開始對漢堡王戳上自己的企業標識；大都會執行長艾倫·謝潑德（Allen Sheppard）志在提升漢堡王的整體業績，並提升其作為全球第二大快餐漢堡連鎖店的地位。為此，他在公司啟動了一項三管齊下的戰略：評估運營、人事變動以及結構變革和改進，以增強公司實力。

在謝潑德看來，公司需要周密的營銷計劃和團結的管理團隊才能取得勝利。因此，大都會開始採取行動，用自己的人選來取代原董事長兼執行長傑瑞·W·萊文（Jerry W. Levin），而讓其零售有限公司董事長兼董事總經理巴里·J·吉本斯（Barry J. Gibbons）來擔任執行長，大都會（美國）最高執行官伊恩·A·馬丁（Ian A. Martin）則擔任董事長。這些舉措都在華爾街分析師和特許經營商的意料之中，因為在品食樂上任管理層於離職之際任命萊文之後，他們就一直對他持保留態度。 大都會在重組方面的首個重大舉措是拆分漢堡王已」年過半百「的採購銷售部Distron。由於對銷售部不滿意，大都會原本打算在收購後剔除該部門，但最終還是決定將其重組為兩個獨立的部門，一個變成漢堡王採購部，另一個則變成漢堡銷售服務部。許多職位伴隨重組而取消，大都會最終也裁掉了一百多名員工。

在被收購的前五年，漢堡王推出了一系列廣告計劃，並任命更多營銷總監。《Adweek》在1987年將此舉形容為「營銷考慮不周，戰略全然草率」。為扭轉局勢，大都會於1988年12月開始重新評估這些計劃的各個方面，從公司通過宣發向顧客傳遞的信息，到與其廣告代理公司N. W. Ayer廣告解除合作的可能性。經過6個月的評估，漢堡王放棄與愛爾合作，轉而選擇由D'Arcy Masius Benton & Bowles（DMB&B）廣告負責整體計劃、盛世廣告（Saatchi & Saatchi）負責新產品介紹等具體計劃的這樣一個雙向組合。大都會希望這種「雙代理合作關係」能夠產生協同效應，薈萃行業群英，以建立品牌標識，或建立一種如大都會發言人所說的「顧客在光顧過後能帶走的——公司代表的東西……」

大都會還採取了一些措施，以擴大漢堡王的業務範圍，同時擴大其在全球的影響力。大都會首先創造出「漢堡王快捷店」（the BK Expressway）的商業概念。這是一種全新的店面形式，專為那些不適用傳統店面形式的經營地點設計。大都會推出了兩種不同的設計模式，以在不同業務環境種運營：第一種是放在體育場和機場這種地點的售貨亭式門店；第二種是內置兩個得來速和一個/零個迷你餐廳的門店，這種門店為那些租金貴、空間少的經營地點而設。這兩種小型新店都採用精簡版菜單，並使用專為布局更緊湊的新店面設計的新設備。「漢堡王快捷店」的選址設計也考慮到要降低開設成本；因受開設快捷店所需投資與開設傳統門店所需投資相比大大減少（前者約為後者的三分之一）的承諾所誘惑，特許經營商們蜂擁而至。同年8月，大都會通過收購英國聯合餅乾公司（United Biscuits）的旗下運營餐廳，包括擁有近400家分店的Wimpy漢堡連鎖店，開始著手擴大漢堡王在歐洲的業務。在這場被大都會執行長謝潑德形容為「千載難逢」的收購之後，大都會開始將一些採用櫃檯服務系統的溫皮門店轉變為漢堡王門店。英國聯合餅乾和漢堡王的合併使大都會在英國的餐廳從約30家增加到60多家，在1990年初又增加了30家。雖然其他溫皮漢堡店目前仍在運營，但它們現已獨立於漢堡王，並且風光不再。

上世紀90年代，大都會將漢堡王和百事可樂簽訂的汽水供應合同轉為和可口可樂簽訂。一直以來，漢堡王在美國銷售的都是可口可樂公司（Coca-Cola Company）的汽水。但在1983年，百事可樂公司（PepsiCo）成功擊敗競爭對手可口可樂，拿下了價值4.44億美元的飲料供應合同。儘管市場對合同前景爭論不休，該合同也還是在1987年獲得了續簽。一份漢堡王與百事可樂之間關於加強營銷和廣告計劃的討好式合同也使得百事可樂甘願繼續為漢堡王提供汽水。在簽訂這份合同之前，百事可樂已經贊助了100多個不同的混合促銷和產品搭賣活動，如在美國國慶日（Fourth of July）的促銷活動中，每筆在漢堡王的消費都會獲贈一瓶免費的百事可樂汽水。百事可樂的慷慨之舉與漢堡王的合作目標不謀而合，漢堡王正尋找一個能夠提供「出色有效的促銷支持」的合作夥伴。然而，該合同只維持了三年。部分原因在於百事可樂在餐飲運營方面的發展與其自家快餐部（現為名叫百勝餐飲集團（Yum! Brands）的獨立企業）的衍生。合同終止後，漢堡王再次和可口可樂簽訂飲料供應合同。在與可口可樂再續前緣的同時，漢堡王推出了自1977年以來的首個重磅雞肉三明治。這款全新童子雞三明治（the new BK Broiler）是一種焙烤三明治，目標顧客為較注重健康的人士。這款三明治很快便風靡一時，並在其推出後的半年內，全系統每天售出超過100萬份這樣的三明治。

同年，漢堡王與華特迪士尼公司（the Walt Disney Company）簽訂了合作十部電影周邊的合同，在品牌推廣上大獲成功。該合約包括《獅子王》（The Lion King）、《阿拉丁》（Aladdin）和《玩具總動員》（Toy Story）等迪士尼電影，簽訂時正值迪士尼業務重生的巔峰期。大都會隨之推出了新的「漢堡王兒童俱樂部計劃」（the BK Kid's Club program），並在兒童市場大展身手，業務發展出色。這一計劃是自上世紀70年代推出的「漢堡王/漢堡王王國計劃」（the Burger King/Burger King Kingdom program）以來首次大舉推出、面向兒童的廣告活動。在計劃推出不到兩個月時，就有超過100萬名兒童註冊，數量漲勢驚人。

儘管大都會的眾多舉措都成功創造了額外銷量和利潤增長，公司發展也還是道阻且長。大都會執行長吉本斯因成功扭轉漢堡王命運而被《財富》雜誌評為「扭轉乾坤第一人」，但一些新聞機構稱其採取的戰略轉變存在問題，因為這剝奪了大都會的寶貴資產。

1992年安德魯颶風（Hurricane Andrew）過後漢堡王總部的內部情況

1992 年，安德魯颶風（Hurricane Andrew）摧毀了大都會總部。總部所在大樓位於美國邁阿密的老卡特勒路（Old Cutler Road），正處於颶風移動軌跡的中心位置。風暴潮的最高記錄位於184街（尤里卡路（Eureka Drive））終點處的海岸線上，為16.9英尺。這棟大樓遭受了逾2400萬美元的損失，並迫使大都會轉移辦公室，當時還恰逢該公司一次較重要的產品推廣時期。大都會不但失去了辦公室和設備，且其700多名員工中約有300人無家可歸。風暴過後，吉本斯立即啟動了一項計劃，幫助大都會重回正軌。大都會的起死回生得益於其在颶風登陸前未雨綢繆：為保護重要記錄，公司的後台數據在風暴來臨前被轉移至華盛頓州的西雅圖（Seattle, Washington）；此外，在颶風過後不到八天，大都會就在邁阿密的多拉爾度假村和鄉村俱樂部（Doral Resort and Country Club）建了一個臨時「指揮中心」。大都會在暫將一些職能轉移到地區辦事處的同時，其他業務也得到了臨時分散。一年多後，大樓最終得以重建，並於1993年9月開放。

吉本斯不僅修復了公司辦公室，還優先讓員工處理個人事務。他讓員工的工作說明方式更加靈活，鼓勵員工主動承擔各種任務。大都會同時建立了一個日托系統，允許員工帶娃上班。此外，員工可以根據需要進行長度自定的休假，以放鬆調整自我，著裝要求也得到放寬。大都會還聘請了諮詢師、保險專家、稅務顧問、兒童護理顧問和建築公司，幫助員工重新定位自己。大都會甚至為員工設置了緊急貸款。1993年，吉本斯厭倦了這個職位，並任命了新一任繼承者。他先是辭去了大都會執行長的職位，而由他選定的繼任者——原大都會營運長詹姆斯·B·亞當森（James B. Adamson）接替這一職位。吉本斯則一直擔任董事長，直到離開大都會。

亞當森繼續推進大都會的發展大計，向大學、加油站、機場和體育館等新的市場領域拓展，以探尋新的銷售渠道。在接下來一年半的時間裡，他採取了一系列加強公司實力的舉措，如在一場「返璞歸真」活動中，他負責精簡漢堡王的菜單；他還努力改善和加強與特許經營商的關係。這些舉動使漢堡王在1995財年的銷售額增長28%，同店銷售額增長6%。1995年初，丹尼餐廳（Denny's）向亞當森拋出橄欖枝，邀請他做公司掌門人，於是他離開了大都會。大家認為他在離職前彌補了吉本斯留下的遺憾。離職後，其職位暫由大衛·納什（David Nash）接替。同年7月，納什升任大都會董事長，羅伯特·洛斯（Robert Lowes）擔任大都會執行長。洛斯在不久後的11月也成為了大都會董事長。

帝亞吉歐公司

1997 年，大都會和健力士公司（Guinness）合併為英國帝亞吉歐公司（Diageo），交易價值220億美元。特許經營商控訴帝亞吉歐只顧賣酒，而對漢堡王不聞不問。在大都會併入帝亞吉歐期間，又有兩名執行長上任。

這種習慣性忽視進一步損害了漢堡王的品牌地位，進而給漢堡王的特許經營商造成了重大經濟損失。到對外出售時，漢堡王的收益和市場份額已經大幅下降，並在美國漢堡連鎖店市場跌至幾乎與其對家溫蒂（Wendy's）漢堡快餐連鎖店並列第二的位置。在進入21世紀初的很長一段時間裡，漢堡王及其各路所有者以及多數較大特許經營商關閉了許多業績不佳的門店。由於品牌業績問題，漢堡王幾家最大的特許經營商宣告破產。

帝亞吉歐一直持有漢堡王的所有權。直到2000年，帝亞吉歐決定只專注於發展其飲料產品，並剝離漢堡王。2001年，帝亞吉歐提出將漢堡王約20%的股份放到紐約證券交易所（the NYSE）上市交易。漢堡王的特許經營代表組織——全國特許經營協會（The National Franchise Association，簡稱NFA）力圖阻止這一交易，因其認為從中籌集到的任何資金都不會用於發展和重振漢堡王，而是最終會被帝亞吉歐用來發展其酒類品牌。該協會反而試圖從帝亞吉歐手中收購漢堡王，但由於協會無法提出雙方認可的融資方案，交易不得不以失敗告終。

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