精益生產

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精益生產(英語:Lean Manufacturing,或lean production),又譯為精實生產精益企業精益生產法 ,簡稱為精益lean)或精實,一種系統性的生產方法,其目標在於減少生產過程中的無益浪費(日語:無駄,Muda),為終端消費者創造經濟價值。在消費者消費產品或服務的過程中,"價值"應該定義為消費者願意為其買單的行為或流程。

簡單來說,精益生產的核心是用最少工作,創造價值。精益生產主要來源於豐田生產方式 (TPS)的生產哲學,因此也稱為豐田主義 (Toyotism),一直到1990年間才稱為精益生產。[1][2]豐田生產系統以降低豐田的七項浪費、降低浪費、提升整體客戶價值而聞名。但達到這個目標的方法有很多。豐田多年以來的持續增長,從一個默默無聞的小公司成長為世界最大的汽車製造商。[3]讓人們注意到如何獲得生產上的成功。

精益生產是 經濟效益的一個主題分類,主要利用優化流程,是人類歷史上提高生產率、降低浪費、利用現有技術決定事物重要性這個永恆主題的一份翻版,而不是對歷史思想的一種批判。因此,為了了解精益生產的哲學,首先要了解節儉習慣時間與運動研究泰勒主義效率運動福特製等內容。精益生產一般被看做是一種更加精緻的提高生產率效力的系統,是根據早期工作領導者,例如,泰勒福特等人的思想基礎之上創立的,並且吸取了他們的錯誤的教訓。

總論[編輯]

精益原則來源於日本的製造業,該詞最早由約翰·克拉富西克於1988年在文章中提到"精益生產系統的勝利",根據他在麻省理工斯隆商學院的理論經典作品。[4]克拉富西克曾經是豐田新聯合汽車製造公司的質量工程師,這是一家豐田在加利福尼亞的合資企業,後來,克拉富西克才來到麻省理工斯隆商學院進行MBA學習。克拉富西克的研究進一步引出了麻省理工的 國際汽車項目 (IMVP),該項目讓吉姆·沃馬科、丹尼爾·瓊斯和丹尼爾·羅斯等人寫了世界上的一本暢銷書改變世界的機器[1] A complete historical account of the IMVP and how the term "lean" was coined is given by Holweg (2007).[2]

對於很多人來說,精益生產的內容就是各種幫助鑑定和消除浪費的「工具」。當浪費減少了,質量就會提升,生產時間和成本也會降低[5]。這些工具中最重要的有SMED、價值流圖5S法看板 (拉動系統)和防錯法 (錯誤校驗法)等等。

豐田的TPS系統[編輯]

豐田思想的確立,讓豐田佐吉在20世紀之交創立了精益生產法。例如,在織布機的紡織工廠中,當線頭斷掉的時候,就產生了需要自動化的萌芽。豐田對於JIT系統的探索,起源於1934年,當時豐田從紡織企業轉型,生產了第一輛汽車。豐田喜一郎作為豐田汽車集團的創始人,領導了引擎鑄造工作,並發現了生產中的許多問題。他認為應該停止修復錯誤投入的大量時間,改善生產流程。1936年,豐田從日本政府贏得了第一個卡車訂單,生產流程又遇到了新的問題,他逐漸發展了"改善法",提高了產量。

二戰後,日本經濟的發展低迷,主要精力集中於大規模生產,在經濟發展初期,主要問題是如何通過經濟規模降低成本。當大野耐一參觀了美國的超市後,他意識到,工時制度不應該受到銷售額和生產目標的束縛。根據豐田當時的經濟狀況,應該避免生產過剩,因此出現了拉動生產的概念(有別於根據目標績效的「推動生產」),拉動生產的主要目的是重視生產時長。

豐田的大野耐一讓這些方法付諸生產,他根據當時現有的內部生產理論,傳播他自身的理論,從而產生了今天的豐田生產系統 (TPS)。主要就是TPS本身,而不包括很多企業方法,讓精益生產得以發展。 諾曼·波迪克在《福特的前世今生》中是這樣寫的:「1980年,我剛剛接觸到準時制生產(JIT)和豐田生產系統的概念,然後,我有機會目睹了豐田的現狀,參觀了四個最大的生產訂單之一,在那裡我認識了大野耐一先生,他是系統的創立者。當我們狂轟亂炸式地提問是什麼引發他創立了該系統時,他只是笑笑,說他都是從亨利·福特的書中學到的。" TPS系統的規模、嚴格和持續學習法,讓它成為了精益生產法的核心。

浪費的類型[編輯]

減少浪費看上去是一個簡單、明確的主題,當實際市場中,很多「浪費」實際上發現的難度很大。這往往大大削減了達到目標的能力。精益生產的目的就是減少浪費,豐田把浪費分為三類:浪費(muda)不平衡(muri)不均勻(mura);在很多精益生產操作中,往往僅包括第一類,僅包含降低相應的利潤。 新鄉重夫對這種思想進行了解釋,他觀察到,例如,擰螺釘的工序中,僅僅在最後一步才將螺釘擰緊,在前面的工序中只需移動螺釘即可,於是這個工序就可減少擰緊螺釘的時間。在進一步細分的情況下,就建立了價值附加值這個概念,將沒有價值附加值的浪費和有價值附加值的工作進行了區分。[6]沒有價值附加值的工作一律視為浪費,從而進行流程改進,一個關鍵內容是衡量、消除這些浪費、確定浪費的影響範圍、明確改進的結果,因此不斷向著目標前進。

"工作流" (或稱工作中的流暢程度) 也是根據JIT生產系統建立起來的。通過減少了工作中的變量,通過一系列技術,從而對工作實施中,推動因素、理論、目標和優先性進行規劃。JIT系統的目標是,降低所有隱藏的庫存,僅讓有價值附加值的工作順暢流動,從而解決庫存的問題。

不平衡(Muri)指管理者強加給工人和設備的一切無理工作要求。由於組織管理不強,而產生了該類問題,例如過度負重、將生產工具亂搬亂放、危險工作、甚至超過或低於同伴的工作速度,都會帶來這類浪費。是屬於超過人體或機器自然承受力的因素。這就要求提高工作者的工作效率、不要採取捷徑、或者擅自修改決策條件。不合理的工作往往會引起很多其他問題。

將這三種浪費行為歸納為 TPS系統,或者精益生產系統。首先,不平衡(muri)主要指流程的準備和計劃中,通過設計可以避免的工作浪費。其次,不均勻(mura)主要指在工作設計實施的過程中,消除工時、操作等級等方面的波動和參差,例如質量和數量。浪費(Muda)主要指發現流程是否到位,是否操作得當,是通過產量來進行衡量的。管理者的角色就是檢查浪費,在過程中,消滅深層次的引起浪費的因素,同時,聯繫「不平衡」和「不均勻」系統,發現的浪費必須回歸到「不平衡」,也就是項目的計劃、設計過程。

這些浪費互相影響的一個典型案例就是,在公司報告中,一般都需要報告各種數字,利用需求來計劃生產,這就增加了浪費,當計劃的數字比實際低時,生產就會壓縮額外產量,導致日程和標準改變,這進一步導致了多種形式的浪費,從而引起停工期、發生錯誤或者產品回流、等待等等浪費。因此就需要消除關於等待、更正和運行的浪費(muda)。

豐田的七項浪費(muda)指:

  • 運輸 (把原本沒有必要的物資運送到生產流程中)
  • 庫存 (所有零件、半成品和成品在儲存中的浪費)
  • 運動 (人員和設備搬來搬去,超過生產必要的人員走動)
  • 等待 (等待下一個生產環節)
  • 生產過剩 (生產比需求多)
  • 多餘加工 (來源於設計問題、生產工具有誤產生的復工)
  • 瑕疵 (耗費了參與檢查和修復瑕疵的投入)[7]

沃馬科在2003年定義了第八種浪費,即不滿足客戶需求的生產產品和服務,很多其他錯誤也被歸於"人類智慧的浪費",這些錯誤原本不屬於七項浪費中,但是在實際操作中很有用。《新老所有浪費項目列表》請參見比切諾和何偉閣作品 (2009)[8]

項目演示[編輯]

以下是精益生產項目的一個簡單例子:

採用各種工具的管理法
  • 高級管理者討論、同意採取精益生產
  • 管理層思考、選出項目領導、制定目標
  • 發布計劃、願景給工人
  • 招募志願者,組成精益管理小組(5-7名工人最佳,來自於不同部門)
  • 建立精益生產實施小組
  • 訓練他們使用不同精益生產工具,參觀其他進行過精益生產的企業
  • 選擇一個試點項目,進行試點 – 5S法 可以作為入門法
  • 試點項目運作 2–3 個月,進行評估、考評和錯誤總結
  • 將試點成果推廣到其他項目
  • 評估結果,鼓勵工人反饋
  • 穩定積極成果,選出監督者,培訓業內訓練法 (TWI)
  • 當項目成熟後,考慮實施下一個精益生產工具,選擇一個最大程度上符合你的行業的工具
針對不平衡(muri)浪費(TPS中與供應商使用的方法)[9]).
  • 儘量多列出所有可見的質量問題,包括停工、質量不穩定、提交給高層領導
  • 工作單元為單位,讓產品、部件以最快的速度在系統中進行流動,運用生產超市法,在避免阻礙的情況下,讓產品、服務最快速度流動
  • 發現問題、引入標準流程、並在工廠推廣
  • 開始在生產過程中進行「推動」,檢查生產日程,每天製作看板卡監督每個環節的生產
  • 減少批次產量、增加內部流動速度,如果可能,提高外部需求
  • 利用管理工具提高質量
  • 減少部分人員 (或增加工作份額) 重新開展工作

持續改進[編輯]

持續改進的思想主要是為了達到企業的目標。「持續改進」這個名字是指,不斷增加產品、流程和服務的質量,目的是減少浪費、提高工廠的功能、提高客戶服務、以及產品性能。(須崎, 1987).

評測[編輯]

總體設備有效性 (OEE) 是一套在精益生產中使用的評測方法。

實施陷阱[編輯]

一直以來,對精益生產的一種批評,主要來自於基層工人,他們認為精益生產過多注重管理工具、管理方法,但不注重精益生產中的文化和哲學。對基層工人的這種關注,應該在實施精益生產中進行注意。

另請參閱[編輯]

參考文獻[編輯]

  1. ^ 1.0 1.1 Womack, James P.; Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That Changed the World. 1990. 
  2. ^ 2.0 2.1 Holweg, Matthias. The genealogy of lean production. Journal of Operations Management. 2007, 25 (2): 420–437. doi:10.1016/j.jom.2006.04.001. 
  3. ^ Bailey, David. Automotive News calls Toyota world No 1 car maker. Reuters.com. Reuters. 24 January 2008 [19 April 2008]. 
  4. ^ Krafcik, John F. Triumph of the lean production system. Sloan Management Review. 1988, 30 (1): 41–52. 
  5. ^ Ker, J. I., Wang, Y., Hajli, M. N., Song, J., & Ker, C. W. (2014). Deploying lean in healthcare: Evaluating information technology effectiveness in US hospital pharmacies. International Journal of Information Management, 34(4), 556-560.
  6. ^ Toyota Production System, Taichi Ohno, Productivity Press, 1988, p. 58
  7. ^ Womack, James P.; Daniel T. Jones. Lean Thinking. Free Press. 2003: 352. 
  8. ^ Bicheno, John; Holweg, Matthias. The Lean Toolbox. PICSIE. 2009. ISBN 978-0-9541244-5-8. 
  9. ^ The Gold Mine, F & M Ballé, The Lean Enterprise Institute, 2005, p196

更多閱讀[編輯]

  • MacInnes, Richard L. (2002) The Lean Enterprise Memory Jogger.
  • Page, Julian (2003) Implementing Lean Manufacturing Techniques.