PDCA

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PDCA循環圖
PDCA持續改善過程

PDCA(Plan-Do-Check-Act的簡稱)循環式品質管理,針對品質工作按規劃、執行、查核與行動來進行活動,以確保可靠度目標之達成,並進而促使品質持續改善。由美國學者愛德華茲·戴明提出,因此也稱戴明環。這個四步的循環一般用來提高產品品質和改善產品生產過程。這個過程循環也被人熟知為:Plan-Do-Study-Act(PDSA),戴明圓環(Deming cicle/cycle/wheel)或者哈特利圓環。另一個不同的版本是OPDCA,加入了O(observation觀察),有些說法認為是獲得當前的狀況的意思。


PDCA的含義[編輯]

什麼是PDCA?此非新創名詞,而是企業界早已普遍運用的一套「目標管理」流程,透過規劃(Plan)、執行(Do)、查核(Check)、行動(Act)四階段,確保每次的目標都能達成。

規劃[編輯]

(Plan):產品可靠度目標預測與訂定、可靠度計畫研擬與確定、可靠度組織與分工。建立一個明確的目標,並制定相關的計劃和確定必要的程序。通過這樣的方式可以在今後的過程中更好的衡量實現的結果和目標的差距以便更好的進一步修正。

執行[編輯]

(Do):可靠度作業激勵、命令與實施。執行上一步所指定的計劃和程序,收集必要的信息來為下一步進行修正和改善提供依據。

查核[編輯]

(Check):產品可靠度評定與評估、可靠度作業管制與稽核。研究上一步收集到的信息,和預期設計進行比較(於計劃階段的目標進行對比)。並提出修改方案,包括執行後的改善和計劃的完善使得計劃的可執行性提高。用列表和數據圖可以很好的顯示出來執行結果和預計結果的差距,這些差別是下一步行動中的必要數據。

行動[編輯]

(Act):各種可靠度工作之作業單位間協調、可靠度改善對策訂定、改善行動執行與跟催。這一步是尋找相當的方法來縮減計劃目標和執行的過程中的結果的差距。並且使得下一次計劃變得更加完美。一般是通過對問題的根本原因的研究,但是相當的問題找到根本原因的時間會很長,這往往會使得項目沒有任何進展。所以一般會暫時採取短期符合目標要求的修改,與此同時創立新的項目來改進執行過程。其中很多時候會提出更詳細的計劃要求,使得下一個重新執行時的計劃步驟更容易執行、更詳細。其實Act於英文涵義上另有修正案的意思,所以有的時候很多人更加趨向於使用修正(Adjust)來解釋PDCA的A。這樣的話更能體現出A的改善的含義,而且很多的修正並不是這一次循環中進行的執行,而是下一次循環的D環節進行執行。

關於PDCA[編輯]

PDCA是由於愛德華茲·戴明博士而出名的。很多人認為戴明博士是現代產品品質控制的始祖。但是他在著作里總是把這個循環稱為「休哈特(W.A.Shewhart)循環」。晚些時候,戴明修改了PDCA,他把這個循環修改成了PDSA用study(研究、學習)替代了檢查(check),他認為這樣更好表達第三步是來研究而不是檢查。PDCA這個概念最初是在一個科學基礎上建立的,從培根的學說中延伸出來的。(《Novum Organum》1620)科學的過程大概可以總結為《假說-實踐-進步》(hypothesis-experiment-evaluation)。休哈特形容製造業是:控制下的-數據控制下的一個三步驟的過程來規範製造業。休哈特認為一切可以收集到的數據都要拿來為貨物的生產需要服務。這些數據可以用來減少人為誤差從而提高生產的質量。顯然這個過程是一個基於實踐和進步的行動。戴明在上世紀50年代在日本的演說中強調日本使用的精簡版的PDCA可以擴展為今天的PDSA;尤其是study研究這一步最重要;而且使用這個詞更比休哈特使用check檢查的意思更接近解。

Multiple iterations of the PDCA cycle are repeated until the problem is solved.

一個基礎科學的方法是重複使用PDCA循環;一旦達到了我們制定的第一假說;或者全部推翻了,這時要開始執行下一輪的PDCA循環。這樣最終能得到一個非常接近完美的結論。但是必須注意的是,每一個PDCA的循環必須是完全獨立的;尤其是P環節的預期目標必須是獨立的。如果不這樣的話有可能會陷入死循環從而混淆什麼是執行過程的缺陷和不可避免的環境變化以及無法消除的系統誤差。

PDCA循環也用來指導思維模式的建立。豐田汽車經常引用的一句話「製造汽車前,先要塑造好一個人。」豐田和一些其他的人力培訓公司發現使用PDCA進行訓練後的人可以系統的以創新的方式順利的解決問題。從而也創造了一種 PDCA文化。西格瑪6項目中使用「制定-測量-分析-提高-控制」(DMAIC)來代替了PDCA,並且要求使用者要嚴格的提出循環的目的。

戴明提出PDCA應該是一種以螺旋上升的模式展現的形式來表現為了達到某種終極目標的知識的增長模式。每一層都是一個獨立的PDCA循環,但是由於每一次從新計劃一個循環都會引入上一次的循環的結果做為已知條件,所以可以認為每一次新的循環都比前面一次更接近螺旋結構的頂端的終極目標。每個人生下來所與生俱來的本領都是差不多的但是非常有限的,一些音樂家,科學家等人通過不斷的進步終究成為了一代偉人。其過程恰好是一種螺旋上升狀的PDACA的表現。這些例子展現了無論如何表達PDCA,這種方式確實能使的我們實現制定的目標。

如今的西化的社會強調改進的速率要儘量達到進步的速率。PDCA正好能滿足我們的這個需要。

日本暢銷書《鬼速PDCA》出版商Cross Media出版社編輯長谷川諒回憶,這個冷冰冰的管理學的暴紅,「故事,大概要從2016年的4月開始說起……。」[1] 當時,一本以日本軟銀董事長孫正義為主角的新書《孫正義十倍速達標學》出版,其第六章就是「高速PDCA」。長谷川諒表示,「大家忽然發現,原來這個企管課本裡的學問,竟然可以用來加強個人競爭力。」,到5月時,一向標榜用PDCA強化品管的豐田汽車,公布了史上新高的獲利數字,讓討論熱度持續延燒。 2017年2月,《解決孫社長所有難題的超厲害PDCA》在日本出版,曾任孫正義貼身祕書多年的作者三木雄信指出,孫正義就是靠PDCA戰勝所有困難,包括如何做到「超乎常人的目標執行力」、「為達目的無所不用其極」、「追蹤數據進而縝密驗證」以及「沒有最好、只有更好」等,而這些正是PDCA的精髓。 說穿了,PDCA就是一趟修煉,讓人們能夠在一次一次的設定目標與執行過程中,練就凡事精確到位、按部就班的功夫。日本年輕人正在視它為個人進化的新解方,而台灣各大企業也逐漸將其視為員工必備要件。

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參考文獻[編輯]