危機管理

维基百科,自由的百科全书
跳转至: 导航搜索

危机管理是一种企业对待危害组织、股东和公共大众行为的重要事件的流程。工业和环境灾难危机管理研究始于1980年代。[1] 一般来说,危机有三种定义:(a)对于组织的威胁 (b)突发事件 (c)需要短时间决策的重要事件[2] Venette[3]另有一说"危机是让原有系统无法持续运营的流程"。因此,第四种定义为需要变化的流程。如果没有变化,则事件会演化为失败或事故。

风险管理不同,风险管理是发现潜在的威胁,找到应对的机制。危机管理是应对已经发生的威胁,涉及更广泛的管理学定义,涉及需要鉴定、评估、理解和应对严重情况的技能和科技。

介绍[编辑]

危机管理包括

  • 应对危机现实和感官的方法
  • 建立机制,模拟出现的危机,以及后续需要的应对机制
  • 模拟在紧急情况出现时的沟通机制

危机的种类[编辑]

在危机管理流程中,需要确定危机的种类,不同的危机需要使用不同的危机管理策略。[4]在潜在危机很大的时候,危机无法分解处理。[4]

Lerbinger[5]将危机划分为以下种类:

  1. 自然灾害
  2. 科技危机
  3. 对抗
  4. 恶意破坏
  5. 组织恶性行为
  6. 工作地点暴力
  7. 谣言
  8. 恐怖主义供给和人造困难

自然灾害[编辑]

例子: 2004年印度洋地震 (海啸)

科技危机[编辑]

例子: 切尔诺贝利核事故, 埃克森·瓦尔迪兹漏油事故

对抗危机[编辑]

例子: PUSH组织(人民联合服务人类组织) 耐克抵制

恶意破坏[编辑]

例子: 1982年芝加哥的泰诺事件

组织恶性行为[编辑]

管理层采取的可能危害组织和股东的行为。[4] Lerbinger[5]定义了三种行为类型:

管理者技能偏差[编辑]

管理者迎合短期的经济盈利,而忽视了更广泛的社会价值和股东利益。这种不平衡的价值观根植于传统的商业中,只注重股东的利益,而往往忽视其他股东,如客户、员工和社区的利益。

例子: 西尔斯公司牺牲客户信任[來源請求]

欺骗[编辑]

管理层隐瞒或误导信息。

例子: 美国道康宁硅胶隆胸事件

管理层的错误行为[编辑]

有些危机的爆发不是由于歪曲的价值观和欺骗,而是蓄意的非法和无道德行为。

工作地点暴力[编辑]

由于员工或前员工在工作地点引起的暴力。

例子: 杜邦莱卡事件[來源請求]

谣言[编辑]

例子: 宝洁标志之争

危机领导力[编辑]

美国弗吉尼亚大学达顿商学院组织心理学家Erika Hayes James提出两种主要的组织危机。[6]他把组织危机定义为“任何一旦公布于众会引来负面反应,并潜在威胁企业财务利益、声誉、生存和企业业务的情感情况。”[7]


  1. 突然危机
  2. 掩盖危机

危机管理中的模型和理论[编辑]

危机管理模型[编辑]

成功地处理危机需要了解如何处理危机。Gonzalez-Herrero和Pratt提出了危机管理的不同阶段,每场危机至少有三个阶段。

  1. 即将发生的麻烦和风险出现信号
  2. 选择市场的逆袭策略
  3. 贯彻变革流程,进行监控

管理危机计划[编辑]

没有企业希望危机导致其生产停止,特别是带来大量媒体报道。公众的审视会发现更多财务、政治、法律和政府影响上的问题。危机管理计划涉及提供最佳的应对措施。[8]

紧急策划[编辑]

提前进行紧急预案是危机管理的一个重要部分,是保障组织采取正确措施的第一步。危机管理团队可以彩排可能发生的危机,以及不同的情况出现。计划应明确唯一指定的面对公众的发言人机制,例如公司统一发言人或者是项目的执行人。在危机爆发的头几个小时是至关重要的,所以必须有效率的工作,彩排可规定每个应答流程的时间和时效性。当进行公司外部和内部披露的时候,信息应该准确、有说服力。提供不准确的、经过修改的信息,有可能让公司躺着中枪,恶化形势。危机计划应该包含信息披露指导,让决策者不仅仅考虑短期结果,而且考虑长期的决策结果。[8]

业务继续计划[编辑]

危机无疑会导致企业业务的中断,业务继续计划可以最小程度上减少损失,首先,公司应确定保证企业运营的重要功能、流程,每个重要部门必须有自己独立的危机处理计划,以免导致全面失败。危机计划需要经过反复演练,保证其有效性,需要所有涉及人员都对情况保持敏感,尽最大可能处理危机,这才能让危机发生时所有团队成员更快、更有效地处理。[8]

结构-功能系统理论[编辑]

结构-功能理论提出,信息披露网络的精细性和企业披露信息的层面。结构-功能理论把企业的信息流分为“网络”和“链接”。信息在组织内的流动称为网络。[9]

创新扩散理论[编辑]

埃弗雷特·罗格斯的信息扩散理论说,创新是在一段时间内,通过一定的渠道进行沟通和扩散的。创新扩散发生在一个个人将新想法讲给其他人或几个人听的时候,作为最基本的方式,这个过程包括(1)有一个创新想法 (2)一个个体有使用或感知创新的经验 (3)另一个个体或其他单位还没有创新的知识 (4)一个沟通渠道将两个个体链接。

危机领导力[编辑]

James将危机发生后,企业重组过程中的领导力分为五个方面:

  1. 建立信任环境
  2. 改革企业思维
  3. 发现明显、隐藏的企业脆弱点
  4. 做出明智、快速的决定,以及有勇气的行为
  5. 从危机中学习、分享经验

社交媒体的危机管理[编辑]

社交媒体加速了危机传播的速度,社交网络如推特等的病毒式传播,让企业相关者可以比传统媒体更快地发布信息,让危机管理更加困难。[10]但是可以通过正确的训练、正确的政策加以弥补,以及采取正确的社交媒体监控工作,来发现可能爆发的危机。[11]社交网络也让危机处理团队可以随时接触、公布信息,了解危机如何影响股东的情绪,以及其他相关社会内容。

危机管理成功案例[编辑]

泰诺事件 (强生公司)[编辑]

在1982年秋天,有人将65毫克氰化物加入商店的泰诺感冒药胶囊中,导致七人死亡。强生立即召回、销毁了3100万颗胶囊,总价值1亿美元,当时的CEO詹姆斯出现在电视广告和新闻发布会中,说明了公司采取的行动。公司立刻采取了防拆包装,泰诺的销售立刻恢复到危机前的水平。[12]

奥德瓦拉食品事件[编辑]

美国食品制造商奥德瓦拉公司的苹果汁被认为导致了大肠杆菌感染,公司丧失了三分之一市场份额。在1996年10月,大肠杆菌在美国华盛顿州爆发,溯源到一种没有经过巴氏灭菌法的苹果汁,来自于奥德瓦拉公司。报告了49个案例,包括儿童死亡。24小时内,奥德瓦拉向FDA和华盛顿健康署申报,建立了每天新闻披露机制,每天定时播出召回最新情况,表达同情、抱歉,并且对所有受害者承担责任,详述大肠杆菌的并发症,并向消费者解释如何处理感染商品。奥德瓦拉通过咨询公司的帮忙,建立了加热工序,在不损害食品味道的情况下,恢复了食品安全性。所有这些信息公布都是通过电视和报纸媒体。

美泰公司[编辑]

芭比娃娃制造商美泰公司在2007年夏天有28款产品面临召回,公司用尽了所有新闻发布手段,从消费者和零售商获得了高分。尽管形势攸关,他们都感谢公司的答复。美泰公司在联邦官员发出了召回通知后,立刻组成16人的公关小组,给40家最大的媒体打电话,通知他们注意收召回的最新情况邮件,邀请媒体参加电视会议,并且邀请了约20名记者进行采访。在当周结束时,美泰共答复了约300次美国境内媒体询问。[13]

百事公司[编辑]

百事集团在1993年遇到危机,在其百事可乐中发现了注射器。百事要求所有店面在调查前不要下架产品,从而逮捕一人,百事立即发出第一条新闻播报,展示了生产流程,说明工厂污染不可能发生。第二条新闻播报显示了被逮捕的人,第三条新闻显示了一家便利店的监控录像。公司同时和FDA公开合作,公司的话语应答机制完全透明,每一个百事员工都可以提供更多细节。[來源請求]这让整场危机中所有信息透明,在危机解决后,公司采取了一系列特殊的营销机制,例如优惠券等,弥补了进一步损失。[14][來源請求]

危机对股东的影响[编辑]

一项危机管理中最前沿的研究是危机如何影响企业的股价,这个研究系统性研究在危机发生后股价的变动,研究了股价恢复甚至超越了危机前的公司(恢复者),和股价没有恢复的公司(未恢复者)。危机对股东价值的量化研究显示,恢复者提升了原有基础上5%的股价,所有危机转化为机遇后,甚至是一种积极的影响,未恢复者在发生危机的5到50天内没有收到太大影响,但是在一年后导致股价下跌近15。

公共领域的危机管理[编辑]

美国早就开始了公共领域的危机管理研究,不管是学校枪击事件,健康事件或恐怖袭击事件,都试图让公共心理尽快恢复。没有社会是对危机免疫的,在现实中,正确的危机管理策略、政策和实践都需要经过多次演练进行发展。

职业机构[编辑]

有很多职业机构提供相关的危机管理的应对、文书撰写、媒体联络、危机转化方面的研究和实践。

1. Turnaround Management Society (欧洲主要机构,服务全球) 2. Institute for Turnaround (英国机构) 3. Turnaround Management Association (服务全球) 4. Institut für die Standardisierung von Unternehmenssanierungen (德国机构)

参见[编辑]

参考[编辑]

  1. ^ Shrivastava, P. Mitroff, I.I., Miller, D. and A. Miglani, " Understanding industrial crises".Journal of Management Studies, 1988, 25, 4, 285-304.
  2. ^ Seeger, M. W.; Sellnow, T. L., & Ulmer, R. R. Communication, organization and crisis. Communication Yearbook. 1998, 21: 231–275. 
  3. ^ Venette, S. J. (2003). Risk communication in a High Reliability Organization: APHIS PPQ's inclusion of risk in decision making. Ann Arbor, MI: UMI Proquest Information and Learning.
  4. ^ 4.0 4.1 4.2 Coombs, W. T. Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding. Thousand Oaks, CA: Sage. 1999. 
  5. ^ 5.0 5.1 Lerbinger, O. The crisis manager: Facing risk and responsibility. Mahwah, NJ: Erlbaum. 1997. 
  6. ^ Crisis Leadership. [2010-06-22]. 
  7. ^ James, E. Leadership as (Un)usual: How to Display Competence InTimes of Crisis. Leadership Preview. Spring 2007 [2010-06-22]. 
  8. ^ 8.0 8.1 8.2 Rigor and Relevance in Management. 12Manage.com. [2007-10-11]. 
  9. ^ Infante, D.; Rancer, A., & Womack, D. Building communication theory 3rd. Prospect Heights, IL: Waveland Press. 1997. 
  10. ^ See http://issuu.com/steelhenge/docs/socialmedia_crisis?mode=window&backgroundColor=%23222222
  11. ^ Lewis, Adam. How to manage a social media crisis. 
  12. ^ Dezenhall, E. Dead link. USA Today. 2004-03-17 [2007-10-08]. [失效連結]
  13. ^ Goldman, A.; Reckard, E. Dead link. LA Times. 2007 [2007-10-13]. [失效連結]
  14. ^ The Pepsi Product Tampering Scandal of 1993. [7 September 2009]. 


更多阅读[编辑]

  • Barton, L. Crisis leadership now: A real-world guide to preparing for threats, disaster, sabotage, and scandal. New York, NY: McGraw-Hill. 2007. 
  • Borodzicz, Edward P. Risk, Crisis and Security Management. West Sussex, England: John Wiley and Sons Ltd. 2005. 
  • Coombs, W. T. Code Red in the Boardroom: Crisis Management as Organizational DNA. Westport, CT: Praeger. 2006. 
  • Office of Security and Risk Management Services. Crisis Management Workbook. Fairfax County Public Schools. October 2007. 
  • Davidson, M.N. Ethics in Human Resource Management, in P.H. Werhane, R. E. Freeman (Eds.), Blackwell Encyclopedic Dictionary of Business Ethics. Malden, MA: Blackwell Publishing. 2005. 
  • Davidson, M.N. Leading in Black and White: Working across the Racial Divide in Corporate America. Personnel Psychology. 2004, 75 (2). 
  • Davidson, M.N. Here and There: A Conversation about Identity. Industrial-Organizational Psychologist. 2004, 41 (3). 
  • Davidson, M.N. Diversity that matters. Batten Briefings. 2004, 3 (1). 
  • Davidson, M.N. Making the Tough Calls: Negotiating Exclusion in Inclusive and Diverse Organizations. Industrial-Organizational Psychologist. 2003, 41 (1). 
  • Davidson, M.N. Leveraging Difference for Organizational Excellence. Batten Briefings. 2003, 2 (1). 
  • Davidson, M.N. Inclusion and Power: Reflections on Dominance and Subordination in Organizations. Industrial-Organizational Psychologist. 2002, 40 (1). 
  • Davidson. Diversity and inclusion: What difference does it make?. Industrial-Organizational Psychologist. 2001, 39 (2). 
  • Davidson, M.N. The impact of race on styles of dealing with conflict. Sex Roles. 2001, 45 (5/6). 
  • Davidson, M.N. Mentoring in the preparation of ethnically diverse graduate students. Review of Educational Research. 2001, 71 (4). 
  • Davidson, M.N. The role of emotion in negotiation: The impact of anger. In R.J. Bies, R.J. Lewicki, B.H. Sheppard, (Eds.), Research on Negotiation in Organizations. Greenwich, CT: JAI Press Inc. 1999. 
  • Davidson, M.N. The value of being included: An examination of diversity change initiatives in organizations. Performance Improvement Quarterly. 1999, 12 (1). 
  • Dezenhall, E. Nail 'em!: Confronting high-profile attacks on celebrities & businesses. Amherst, New York: Prometheus Books. 2003. 
  • Dezenhall, E.; Weber, J. Damage control: Why everything you know about crisis management is wrong. Portfolio Hardcover. 2007. 
  • Erickson, Paul A. Emergency Response Planning for Corporate and Municipal Managers 2nd. Burlington, MA: Elsevier, Inc. 2006. 
  • Feltus, Christophe; Djamel Khadraoui, Cedric Bonhomme. Electric Blackout Prevention: Toward a Computer-Mediated Weather Alert Broadcasting Solution. International Conference on Society and Information Technologies. April 6th-9th. 
  • Ferdman. Inclusion: What can I and my organization do about it?. Industrial-Organizational Psychologist. 2002, 39 (4). 
  • Ferdman. Drawing the line: Are some differences too different?. Industrial-Organizational Psychologist. 2002, 39 (3). 
  • Fink, S. Crisis management: Planning for the inevitable. Backinprint.com. 2007. 
  • Friedman, R.A. Managing diversity and second-order conflict. Journal of Conflict Management. 2001, 12 (2). 
  • Friedman, R.A. The role of emotion in negotiation: The impact of anger. In R.J. Bies, R.J. Lewicki, B.H. Sheppard, (Eds.), Research on Negotiation in Organizations. Greenwich, CT: JAI Press Inc. 1999. 
  • Mitroff, Ian I.; Gus Anagnos. Managing Crises Before They Happen: What Every Executive Needs to Know About Crisis Management. New York: AMACOM. 2000. 
  • Mitroff, Ian I. Crisis Leadership: Planning for the Unthinkable. New York: John Wiley. 2003. 
  • Mitroff, Ian I. Why Some Companies Emerge Stronger And Better From a Crisis: Seven Essential Lessons For Surviving Disaster. New York: AMACOM. 2005. 
  • Contains a collection of articles on crisis management. Public Relations Review. 
  • Department of Homeland Security, Federal Emergency Management Agency. National Response Plan. September 2007. 
  • Shrivastava, Paul. Bhopal:Anatomy of a crisis. New York: Ballinger. 1987. 
  • Smith, Larry; Dan Millar, PhD. Before Crisis Hits: Building a Strategic Crisis Plan. Washington, DC: AACC Community College Press. 2002. 
  • Smith, Larry; Dan Millar, PhD. Crisis Management and Communication; How to Gain and Maintain Control 2nd. San Francisco, CA: International Association of Business Communicators. 2002. 
  • Ulmer, R. R.; Sellnow, T. L., & Seeger, M. W. Effective crisis communication: Moving from crisis to opportunity. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 2006. 

外部链接[编辑]